Orçamento Empresarial

ORÇAMENTO EMPRESARIAL

Introdução ao Orçamento Empresarial


Conforme relatos do Professor Dr. Marco Antônio Ferreira dos Santos (2002), numa linda cidade do Nordeste brasileiro, estava ele num aeroporto, aguardando sua chamada no aeroporto e como restava ainda algum tempo para o embarque, resolveu tomar um sorvete de frutas típicas da região. Chegando à sorveteria, defrontou-se com um painel de 50 sabores diferentes. Com tempo e curioso, fez questão de ler um por um e qual não foi a sua surpresa quando chegou ao último que dizia; QUALQUER COISA. Intrigado com aquele sabor, louco para perguntar o que era, mas ao mesmo tempo receoso de cair numa “pegadinha”, esperei a sorveteria esvaziar para matar minha curiosidade. A atendente explicou com um grande sorriso que, apesar da variedade que ofereciam, era comum um chegar um casal e o rapaz perguntar à garota: O que você quer, querida? E ela respondia: Ah, benzinho, qualquer coisa. Pois bem, até isso temos, em caso de dúvida preparamos qualquer sabor!

Quantos de nós já não vivenciamos algo semelhante ?

Muitas vezes, por não saber com antecedência o que queremos, tomamos decisões de última hora que nos causam uma tremenda dor de cabeça.

Da mesma maneira vivem muitas empresas. Por falta de uma nítida missão, suportada por objetivos, metas e um plano de ação compatível escolhem qualquer caminho, tomam qualquer decisão e, não é de se admirar que alcancem um resultado qualquer, muitas vezes obrigando-se a encerrar suas atividades.

Todos temos a liberdade de escolher o que queremos, mas, infelizmente, não podemos contar com a mesma liberdade para escolher as conseqüências de nossas decisões.


01.01 Objetivos do Orçamento: Planejamento e Controle


Você provavelmente tem metas financeiras para sua vida. Para atingi-las, é necessário planejar despesas futuras. Por exemplo, você pode levar em consideração um trabalho de meio período para economizar dinheiro para as despesas da Faculdade no próximo ano. Quanto dinheiro você precisaria ganhar e economizar a fim de pagar essas despesas? Uma maneira de responder a essa pergunta seria preparar um Orçamento. Por exemplo, um Orçamento mostraria uma estimativa das despesas da Faculdade, como matrícula, mensalidades, livros, lanches, festinhas, cópias de material para as aulas/trabalhos. Além disso, você teria despesas do dia-a-dia, como aluguel, deslocamento, alimentação e vestuário. Quando as aulas começam, você pode usar o orçamento como uma ferramenta para orientar seus gastos prioritários durante o ano.

ORÇAMENTO é usado nos negócios de maneira muito semelhante àquela que você usa na vida particular. Por exemplo, a Portobello, usa o orçamento para determinar a quantidade de revestimentos cerâmicos a serem produzidos, o número de turnos a operar, o número de pessoas a serem empregadas e a quantidade de material a ser comprado. O Orçamento propicia à empresa um “plano de jogo” para o ano.

O gráfico abaixo mostra a proporção estimada de sua renda mensal que deveria ser orçada para várias despesas de subsistência.




fonte: Consumer Credit Counseling Service




Objetivos do Orçamento

O orçamento envolve:

1) o estabelecimento de metas específicas;
2) a execução de planos para atingir suas metas;
3) a comparação periódica dos resultados efetivos com as metas

Essas metas abrangem todas as metas da empresa, incluindo as metas específicas para cada unidade operacional. Estabelecer metas específicas para futuras operações faz parte da função administrativa de planejamento, enquanto as ações executadas para atingi-las faz parte da função administrativa de direção. Comparar, periodicamente, os resultados reais com as metas e tomar medidas apropriadas faz parte da função administrativa de controle.









Planejamento:

Um conjunto de metas é sempre necessário para orientar e concentrar ações individuais e grupais. Por exemplo, estudantes estabelecem metas acadêmicas, atletas estabelecem metas esportivas, empregados estabelecem metas profissionais e empresas estabelecem metas financeiras. Essas metas, por sua vez, motivam indivíduos e grupos a conseguir um alto nível de desempenho. Da mesma maneira, o orçamento apóia o processo de planejamento, exigindo que todas as unidades organizacionais estabeleçam suas metas para o período seguinte. O processo é similar ao de um time de futebol estabelecendo as metas da equipe no início da temporada. O processo de estabelecimento de metas por meio de Orçamento aumenta a motivação dos gerentes e empregados oferecendo um conjunto de expectativas de comum acordo.

O Planejamento não apenas motiva os empregados, mas também melhora a tomada de decisão em termos globais. Durante a fase de planejamento do processo orçamentário, todos os pontos de vista são considerados, as opções identificadas e as oportunidades de redução de custo avaliadas. Esses esforços resultam em decisões mais acertadas. Daí, o processo orçamentário pode revelar oportunidades ou ameaças que não eram conhecidas antes do planejamento.

Direção:

Uma vez que os planos orçamentários estejam funcionando, eles podem ser usados para dirigir e coordenar operações, a fim de atingir as metas estabelecidas. Por exemplo, sua meta de receber “A” em curso resultaria em determinadas atividades, como ler livros, fazer a tarefa, participar em sala de aula e estudar para as provas. Essas atividades são razoavelmente fáceis de dirigir e coordenar. Uma empresa, entretanto, é muito mais complexa e requer direção e coordenação mais formais. O orçamento é o único meio de dirigir e coordenar atividades e unidades empresariais para atingir as metas estabelecidas, As unidades orçamentárias de uma empresa são chamadas de Centros de Responsabilidade. Cada centro de responsabilidade é dirigido por um gerente que tem autoridade e responsabilidade pelo desempenho da unidade.

Controle:

Á medida que o tempo passa, o desempenho efetivo de uma operação pode ser comparado com as metas planejadas. Isso fornece feedback imediato aos funcionários sobre seu desempenho. Se necessário, os funcionários podem usar esse feedback para ajustar suas atividades no futuro. Por exemplo, um vendedor pode ter uma cota de R$ 100.000,00 para atingir, no período. Se as vendas reais forem de apenas R$ 75.000,00, o vendedor pode usar esse feedback sobre seu baixo desempenho para mudar suas táticas de venda e melhorar as vendas futuras. O feedback não apenas ajuda os indivíduos, mas também pode redirecionar uma organização inteira.

01.02 Comportamento Humano e Orçamento

No processo orçamentário, são estabelecidas metas empresariais, indivíduos e de equipe. Problemas de comportamento humano podem surgir se a meta orçada (1) for inatingível (muito elevada), (2) for muito fácil de atingir (muito vaga) ou (3) gerar conflitos entre a empresa e os objetivos dos funcionários (meta conflitante).


01.03 Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é essencial para o sucesso de um negócio. O plano estratégico, que é o ponto inicial do desenvolvimento de orçamentos operacionais, envolve cinco etapas:

a) Definir o objetivo, a visão e a missão da empresa. O Objetivo da empresa é a razão de sua existência. Para a maioria das empresas, esse propósito é maximizar a riqueza do acionista pela maximização dos lucros. A visão da empresa é como ela planeja atingir seu objetivo. A missão de uma empresa representa o modo específico pelo qual ela planeja atingir seu objetivo e visão.
b) Estabelecer metas de desempenho específicas que sejam coerentes com o objetivo, a visão e a missão da empresa. Por exemplo, uma meta de desempenho específica pode ser uma taxa de retorno de 18% sobre o patrimônio líquido no próximo ano.
c) Formular um plano estratégico baseando-se na análise de ameaças, oportunidades e pontos fortes e fracos da empresa. Por exemplo, uma equipe gerencial capaz é um ponto forte; o maquinário obsoleto é um ponto fraco; a demanda por um novo produto ou serviço é uma oportunidade; e a entrada de um concorrente é uma ameaça. A análise dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças deve propiciar à empresa estratégias alternativas para que atinja seu objetivo, sua visão e sua missão.
d) Implementar o plano estratégico. Essa implementação deve se refletir nos orçamentos operacionais da empresa.
e) Reavaliar continuamente o plano estratégico e efetuar as alterações necessárias. Por exemplo, uma nova legislação pode gerar novas oportunidades para serviços ou produtos.

01.04 O Papel da Administração

O planejamento e o controle de resultados justificam-se somente na medida em que facilitam o desempenho do processo de administração. A contabilidade, que produz dados históricos, também se justifica pelas exigências de informação externa, direitos de acionistas, órgãos do governo, credores etc; ao contrário, o planejamento e o controle de resultados possuem finalidade estritamente interna. Portanto, para que um programa de planejamento e controle de resultados se justifique, ele deve produzir benefícios relevantes diretamente relacionados à execução efetiva das responsabilidades primordiais da administração.

A essência das funções administrativas de planejamento e controle baseia-se em algumas noções fundamentais ou filosóficas do verdadeiro papel da administração em determinado empreendimento. De acordo com algumas dessas noções, o planejamento e o controle de resultados baseiam-se na convicção de que a administração é capaz de planejar e controlar o destino de uma empresa a longo prazo por meio de uma série contínua de decisões bem concebidas; o conceito está associado ao planejamento da prosperidade, em vez de deixar-se tudo ao acaso. Assim, o núcleo do conceito de planejamento e controle de resultados orienta-se diretamente ao da administração, ou seja, o processo de tomada de decisões.

A geração contínua de lucros por meio da manipulação dos fluxos de entrada e saída pela administração é a essência do planejamento e controle de resultados. Essas relações são apresentadas de maneira simplificada na figura abaixo.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ENTRADAS E SAÍDAS PARA MAXIMIZAR LUCROS

MANIPULAÇÃO DE


ENTRADAS PLANEJADAS SAÍDAS PLANEJADAS


Recursos Humanos Produtos

Capital Serviços

Matérias-primas Contribuições
à Sociedade



(Custos) RESULTADOS (Receitas)

(Retorno do Investimento)


Nessa figura é possível observar que os fluxos de entrada essenciais são os de recursos humanos, capital e matérias-primas, e que eles geralmente representam custos para a organização. Por outro lado, os fluxos de saída planejados são os de produtos, serviços e contribuições da empresa à sociedade. Os fluxos de produtos e serviços geram receitas, enquanto os de contribuições à sociedade tendem a implicar custos, pelo menos a curto prazo. A tarefa essencial da administração consiste em manipular as combinações de fluxos planejados de entrada e saída, através do processo administrativo, para que os objetivos da empresa a longo prazo sejam alcançados.

Se aceitarmos a teoria do planejamento e controle em sua essência, as responsabilidades pragmáticas e as funções da administração de empresas deverão tornar-se mais claras. Ao fazer seu planejamento e manipular as variáveis que afetam e determinam o êxito da empresa, seja ela grande, média ou pequena, a administração deverá permanentemente:

1. Planejar
a. Desenvolver de maneira imaginativa novas potencialidades de lucros e melhorar as atividades geradoras de lucros já existentes na empresa.
b. Estabelecer sistematicamente os objetivos relevantes da empresa e formular estratégias e planos realistas para alcançar tais objetivos a curto e longo prazo.

2. Organizar
a. Estruturar (subdividir) as tarefas a serem executadas para alcançar os objetivos da empresa.
b. Atribuir as tarefas estruturais a indivíduos específicos através da designação de autoridade e responsabilidade.

3. Formar a equipe de pessoal da organização
a. Avaliar e definir as necessidades de recursos humanos compatíveis com os objetivos e planos da empresa.
b. Empregar indivíduos competentes e desenvolver programas para aumentar suas competências.

4. Dirigir
a. Exercer liderança dinâmica na implantação e execução de planos e estratégias.
b. Desenvolver condições de trabalho que ofereçam motivação positiva para indivíduos e grupos.

5. Controlar
a. Exercer continuamente um controle dinâmico, agressivo e flexível das operações para assegurar conformidade realista com os planos e objetivos.
b. Aperfeiçoar permanentemente o processo de administração, através de avaliações objetivas do “feedback” obtido, através de introspecção e de uma disposição construtiva no sentido de fazer novas experiências e aceitar mudanças.

O planejamento e o controle, tal como realizados atualmente pelas administrações mais sofisticadas, têm evoluído em conseqüência direta da teoria e controle e das funções administrativas básicas acima elencadas. Entretanto, as empresas reconhecem que o planejamento é um processo contínuo - e não uma atividade estacional – e que há sérios riscos se tiver um formalismo excessivo, e que não for bem administrado. Nessas empresas, o planejamento e o controle de resultados em termos amplos incluem:

1. A formalização por escrito dos objetivos gerais da empresa a longo prazo.
2. Uma declaração dos subobjetivos específicos necessários a efetiva consecução dos objetivos gerais, incluindo planos para linhas de produtos e serviços, taxas de crescimento, margens de lucro e retornos sobre o investimento.
3. Uma declaração das estratégias (métodos de ação) básicas a serem aplicadas para alcançar tanto os objetivos gerais quanto os subobjetivos mais específicos.
4. Políticas detalhadas essenciais para a adoção das estratégias básicas.
5. Expressão formal de:
a. Projetos planejados;
b. Um plano de resultados a longo prazo; e
c. Um plano de resultados a curto prazo.
Esses três componentes devem culminar em projeções de receitas e despesas, fluxos de entrada e saída de caixa, fluxos de capital circulante, orçamentos de capital e balanços. Esses demonstrativos formais são preparados para representar os resultados financeiros previstos em conseqüência do conjunto de planos e políticas da administração para os períodos estipulados pela política da empresa
6. Relatórios formais de desempenho distribuídos periodicamente por centros de responsabilidade (Centros de custos). Esses relatórios comparam o desempenho real ao desempenho planejado para todos os aspectos operacionais controláveis pelo administrador de cada subunidade.

Os cinco primeiros itens enumerados acima podem ser considerados como elementos de uma hierarquia de objetivos para a empresa e são apresentados resumidamente na figura abaixo. Significativamente, cada um desses cinco itens é completamente reestudado, reavaliado e revisado pelo menos uma vez por ano nas empresas bem administradas. Os relatórios de desempenho (item 6) são tipicamente distribuídos uma vez por mês e contêm uma comparação dos resultados reais com os resultados planejados para o mês, bem como os valores acumulados durante os meses do ano já decorridos.


02 Sistemas Orçamentários

Os Sistemas Orçamentários variam entre as empresas em virtude de fatores como estrutura organizacional, complexidade operacional e filosofia administrativa. As diferenças entre os sistemas orçamentários são muito mais significativas entre diferentes tipos de negócio, como empresas de serviços e empresas industriais. Os detalhes de um sistema orçamentário usado por um fabricante de automóveis, obviamente difeririam daqueles usados por uma empresa de prestadora de serviços.

Entretanto, os conceitos básicos de orçamento, aplicam-se a todos os tipos de negócio e empresa.
a) O período orçamentário para as atividades operacionais normalmente inclui o ano fiscal de uma empresa. Um ano é curto o bastante para que as operações futuras possam ser estimadas com determinada exatidão, todavia longa o bastante para que o futuro possa ser visto em um contexto amplo. Entretanto, para conseguir controle efetivo, os orçamentos anuais são, normalmente, subdivididos em períodos menores, como trimestres, meses ou semanas.
b) Uma variação do orçamento para o ano fiscal, chamado Orçamento Contìnuo, mantém, mantém uma projeção de 12 meses. O orçamento de 12 meses é continuamente revisado, removendo-se os dados do mês recém-concluído e acrescentando-se dados orçados para o mesmo mês do ano seguinte.


ORÇAMENTO CONTÍNUO


Orçamento de um ano



Fev
1999




Mar
1999

Abr
1999

Maio
1999

Jun
1999

Jul
1999

Ago
1999

Set
1999

Out
1999

Nov
1999

Dez
1999

Jan
2000

Fev
2000



Substituído ao fim Acrescentado ao fim
de fev/99 de fev/99




c) O desenvolvimento de orçamentos para o ano fiscal seguinte normalmente começa vários meses antes de o ano corrente terminar. Essa responsabilidade em geral é atribuída ao comitê de orçamentos, o qual, freqüentemente, é formado por um diretor de orçamentos e executivos de alto nível, como o controller, o tesoureiro, o gerente de produção de vendas.

d) d) Uma vez aprovado, o processo orçamentário é monitorado e compilado pelo departamento de contabilidade, que se reporta ao comitê. Existem vários métodos para desenvolver e estimar orçamentos. Um método, chamado Orçamento Base Zero, exige que os gerentes estimem as vendas, a produção e outros dados operacionais como se as operações estivessem começando da estaca zero. Essa abordagem mais comum é iniciar com base no orçamento do último ano e atualizá-lo com resultados atuais e mudanças esperadas para o ano seguinte. Os dois principais orçamentos que usam essa abordagem são o orçamento Estático e o orçamento Flexível.


02.01 Orçamento Estático

Um Orçamento Estático mostra os resultados esperados de um centro de responsabilidade para apenas um nível de atividade. Uma vez que o orçamento tenha sido determinado, ele não muda, mesmo que a atividade mude. O orçamento estático é usado por muitas empresas de serviços e por algumas funções administrativas de empresas industriais, como compras, engenharia e contabilidade.
Por exemplo, o Gerente do departamento de montagem de uma indústria preparou o orçamento estático para o ano seguinte, como segue:

Exemplo:

Orçamento Estático


Orçamento do Departamento de Montagem
Para o ano findo em 31/12/2006
Mão-de-Obra direta .................................................................................. 40.000,00
Energia elétrica ........................................................................................ 5.000,00
Salário de supervisão .............................................................................. 15.000,00
Total de custos do departamento R$ 60.000,00

Uma desvantagem dos orçamentos estáticos é que eles não são ajustados à mudanças nos níveis de atividade. Por exemplo, suponha que os custos efetivos do departamento de montagem totalizaram R$ 72.000,00. Isso representa um custo de R$ 12.000,00 ou 20% (R$ 12.000,00 / R$ 60.000,00) maior que o custo orçado. Essa é uma boa ou má notícia? Primeiramente, você pode pensar que é um resultado ruim. Entretanto, essa conclusão pode não ser válida, já que o gerente de montagem preparou um orçamento baseando-se no plano de montar 8.000 unidades durante o ano. Entretanto, foram produzidas efetivamente 10.000 unidades, o que representa 25% (2.000/8.000) a mais de trabalho em comparação ao esperado.
As despesas de R$ 12.000,00 a mais devem ser consideradas uma “má notícia” ? Talvez não. O departamento de montagem produziu a mais por apenas 20% de custos adicionais.

02.02 Orçamento Flexível

Ao contrário dos orçamentos estáticos, os Orçamentos Flexíveis mostram os resultados esperados de um centro de responsabilidade para vários níveis de atividade. Pode-se pensar num orçamento flexível como uma série de orçamentos estáticos para diferentes níveis de atividade. Esses orçamentos são especialmente úteis para estimar e controlar os custos de fabricação e as despesas operacionais. A seguir veremos um orçamento flexível para os Gastos Anuais de Fabricação no departamento de Montagem.

Exemplo:
Orçamento Flexível

Orçamento do departamento de Montagem em 31/12/2006
Unidades produzidas .................................... 8.000 9.000 10.000
Custo Variável:
Mão-de-Obra direta (R$ 5,00 por unidade) 40.000,00 45.000,00 5.000,00
Energia Elétrica (R$ 0,50 por unidade) 4.000,00 4.500,00 5.000,00
Total de Custos Variáveis .......................... 44.000,00 49.500,00 55.000,00

Custo Fixo:
Energia elétrica 1.000,00 1.000,00 1.000,00
Salário do Supervisor 15.000,00 15.000,00 15.000,00
Total dos Custos Fixos .............................. 16.000,00 16.000,00 16.000,00
Total dos Custos do Departamento .......... 60.000,00 65.500,00 71.000,00


Quando preparamos um orçamento flexível, primeiramente identificamos os níveis relevantes das atividades. No exemplo acima, há 8.000, 9.000 e 10.000 unidades produzidas. Bases alternativas de atividade, como horas-máquina ou horas de mão-de-obra direta, podem ser usadas na mensuração do volume de atividade. Segundo, identificamos os componentes fixos e variáveis dos custos a serem orçados. Por exemplo, o custo da energia elétrica é separado em seus componentes fixo (R$ 1.000,00 por mês) e variável (R$ 0,50 por unidade). Por último, preparamos o orçamento para cada nível de atividade multiplicando o custo variável por unidade pelo nível de atividade e depois adicionamos o custo fixo mensal.

Com um orçamento flexível, o gerente de departamento pode ser avaliado, por meio da comparação dos gastos reais com os gastos orçados para o nível efetivo de atividade.

Por exemplo, se o departamento de montagem gastou realmente R$ 72.000,00 para produzir 10.000 unidades, ele seria avaliado com base nos R$ 1.000,00 (R$ 72.000,00 – R$ 71.000,00) acima do orçado. Pelo orçamento estático no exemplo anterior (página anterior), o departamento estaria R$ 12.000,00 acima do orçado.

O orçamento flexível para o departamento de montagem é muito mais exato do que o orçamento estático, em decorrência dos ajustes de valor devidos a variações na atividade.

03 Etapas para Elaboração e Acompanhamento de um Orçamento

03.01 Planejamento das Atividades

Nada melhor do que uma lista de verificação acompanhada de um cronograma, para assegurarmos de que todos os dados e informações necessárias serão entregues pelos responsáveis, dentro dos prazos previstos. Orçamento deve ter data de início e de término.

Recomenda-se que seja organizada uma reunião com os responsáveis de cada Departamento para apresentação dos objetivos-macro. Todos os envolvidos devem estar conscientizados da importância de um plano bem elaborado, para o desenvolvimento do negócio. Essa conscientização é o passo inicial para se evitar, ao máximo, que os dados coletados não tenham um embasamento lógico e coerente e assim abolir, definitivamente, a estratégia do “chute”.

03.02 Organização dos dados e informações coletadas e sua tabulação

Se a empresa dispõe de uma sistema de computação para geração do orçamento, basta seguir as instruções do mesmo para os inputs (entradas de dados) necessários.

Se não for esse o caso, as planilhas eletrônicas solucionam com muita propriedade o problema. Inclusive, com os recursos de hardware disponíveis no mercado, atualmente, os microcomputadores são capazes de processar um volume enorme de informações numa velocidade assustadora; situação completamente adversa de anos atrás quando não dispúnhamos dessa tecnologia.

Como diz o ditado: “Garbage in garbage out”, ou seja, o resultado que se pretende chegar depende dos dados e informações digitados no sistema. Daí a importância da acuracidade dos inputs.

Outro cuidado que se deve ter é a organização e arquivo dos documentos (mapas, tabelas, etc) recebidos dos responsáveis pelo fornecimento dos dados e informações, devidamente assinados.

03.03 Elaboração dos relatórios econômicos e financeiros preliminares

Uma vez digitados todos os dados e informações coletados, é preciso apurar os resultados econômicos e financeiros que, basicamente, estão contemplados nos seguintes relatórios: Fluxo de Caixa, Demonstração do Resultado do Exercício e Balanço Patrimonial.

É muito comum às divisões e departamentos, por excesso de zelo, aumentarem as despesas operacionais; a fábrica por sua vez, toma suas precauções para que a estimativa de custo esteja acima do real, porque assim fica mais fácil justificar uam eventual ineficiência. As vendas, por outro lado, ficam abaixo de seu potencial para que não haja surpresas desagradáveis e, se possível (e será), os aumentos de demanda sirvam para dar maior mérito à equipe. Esses sucessivos “colchões” acabam em distorções que, além de não contribuir em nada para a imagem das divisões e dos departamentos, por não demonstrarem bom senso e profissionalismo, acarreta em uma tremenda, perda de tempo devido à necessidade de ter-se que corrigir os dados e informações passadas.

Uma forma de balizar esse problema é fornecer às divisões e departamentos um histórico de como será o exercício em curso, em termos de despesas, custos e vendas e, estabelecer metas de, no mínimo, a manutenção de despesas e de custos ao nível atual (com incentivo para que haja diminuições) e um crescimento nas vendas, antes que eles apresentem suas previsões.

Caso os resultados não atinjam as expectativas, é necessário negociar com os responsáveis os ajustes necessários e, em última instância, caso não se chegue a um acordo, o Controller deve encaminhar suas recomendações ao Gerente Geral, que tomará a decisão final.

03.04 Ajustes dos Resultados

Com a autorização do Gerente Geral, o Controller providencia os ajustes necessários para emitir os relatórios finais.

03.05 Elaboração dos relatórios finais

Após a confirmação e aprovação dos números considerados no orçamento, os seguintes relatórios devem ser emitidos e encaminhados para os responsáveis:

a. Previsão de Vendas (em unidades e valores)
b. Previsão de Produção (em unidades)
c. Previsão do Consumo de Matéria Prima (em unidades)
d. Previsão de Compras de Matéria prima (em unidades e valores)
e. Previsão de Horas de Mão de Obra Direta (em horas e valores)
f. Previsão dos Custos Indiretos de Fabricação (em valores e taxas)
g. Previsão de Estoques de Matérias Primas (em unidades e valores)
h. Previsão de Estoques de Produtos em Processo (em unidades e valores)
i. Previsão de Estoques de produtos Acabados (em unidades e valores)
j. Previsão de Despesas Operacionais (em valores)
k. Previsão de Custo dos Produtos Vendidos (em valores)
l. Previsão do Fluxo de Caixa
m. Previsão da Demonstração de Resultados do Exercício
n. Previsão do Balanço Patrimonial

03.06 Divulgação das expectativas

Como dizia o velho guerreiro, Aberlardo Barbosa, o popular Chacrinha, “Quem não se comunica, se estrumbica”.

De nada adianta elaborarmos um excelente plano se não comunicamos aos colaboradores, em todos os níveis da organização, o que é esperado de cada um. As regras devem ser conhecidas antes de iniciarmos o jogo, caso contrário, uma série de infrações poderão ser cometidas por simples falta de conhecimento do que deveria ser feito.



03.07 Controle do Orçamento

Essa é uma etapa importantíssima da administração orçamentária.
A empresa deve desenvolver ferramentas e/ou instrumentos que possibilitem o controle das receitas, custos , despesas e investimentos. As seguintes sugestões poderiam ser consideradas:

03.07.01 Das Receitas

a. Estabelecimento de preços mínimos de venda
b. Acesso restrito ao sistema de faturamento para evitar concessões de preço não autorizadas
c. Exigência de aprovação da alta gestão para liberação de faturamento a preços abaixo do mínimo autorizado.

03.07.02 Dos Custos

a. Estabelecimento de preços máximos de compra de matérias primas e de insumos
b. Controle efetivo do headcount (Diretor de Contas) tanto em números quanto em valores
c. Planejamento da produção com acompanhamento diário
d. Implantação de sistema de custeio on-line

03.07.03 Das Despesas Operacionais

a. Autorizar somente despesas previstas no orçamento
b. Havendo necessidade de superar valor orçado, compensar variação com outro grupo de despesas, transferindo de uma conta avitária para a deficitária.

03.08 Controle de Investimentos

Os investimentos devem estar listados com os respectivos valores aprovados.

No momento em que der início ao processo de determinado item da lista, seria recomendável que fosse aberto um documento específico, e atribuir-lhe um número de identificação, com as devidas aprovações, para acompanhamento da controladoria dos gastos que passarão a ocorrer, de forma que se evite um sobregasto.

Todas as ordens de fornecimento se for o caso, devem fazer menção ao número do documento aberto. A controladoria deveria manter um relatório mensal sobre a situação financeira de cada projeto.

03.09 Comparação entre Real X Orçado

Mensalmente a controladoria deve emitir relatórios que comparem os resultados reais contra os resultados orçados e divulgá-los aos responsáveis pelas ações corretivas.

Além disso, a experiência tem mostrado que vale a pena reunir a equipe de executivos responsáveis por essas ações, para discutir o conteúdo dos resultados, às estratégias que foram, estão sendo e serão adotadas, enfim, o que a equipe pode fazer para atingir os objetivos traçados, face aos resultados que têm obtido.

Apesar de ser uma reunião para prestação de contas, o clima deve ser muito mais no sentido de somar experiências e esforços da equipe para trabalhar os focos que necessitam mais atenção.


03.10 Revisões Periódicas

Normalmente, faz-se um orçamento mensal para um período de doze meses, trimestral para o 2º ano e anual para os próximos três exercícios, ou seja, um total de cinco anos. Esse orçamento é feito todos os anos.

Ocorre que, ma medida em que os resultados reais, os fatos da ecomonia e da política, setorial ou não, vão acontecendo, há necessidade da empresa rever suas estimativas.

Isso funciona como um vôo. Independente do número de vezes que o comandante voou naquele aparelho e fez aquela rota, não há como garantir que fará a viagem hoje da mesma maneira e no mesmo tempo que as anteriores. O que poderia acontecer diferente? Mudança nas condições meteorológicas, seqüestro, passageiro necessitando de assistência médica urgente, etc. Considerando que sua missão é levar passageiros, em segurança e vivos, ao destino, fará uso de todos os recursos de que dispõe para isso.

Não existe uma regra geral para quando fazer as revisões periódicas. Precisam ser feitas? Sim, mas preferencialmente ao menos trimestralmente. O acompanhamento é mensal, ou seja, comparativo (controle) do Orçado versus o Real.

Assim, se fizermos um orçamento para o ano 20X0 e já se passaram três meses, apresentaremos e passaremos a considerar uma previsão atualizada para o mesmo ano sendo: três meses reais e nove meses de previsão (3 + 9 = 12 meses). Passando seis meses (6 + 6 = 12), e assim por diante. O importante é não tirar da mente o orçamento inicial, ou seja, os objetivos de resultados inicialmente traçados.

Se não conseguiremos atingir nossas metas no primeiro trimestre, precisamos tirar a diferença nos meses restantes, muito embora haja uma mudança de cenário, ou seja, as nossa variáveis internas e externas.

É essa busca constante que torna o processo orçamentário dinâmico e interessante. Empresas que não adotam procedimentos semelhantes, apenas atendem, quando o faz, uma exigência superior. Orçamento torna-se uma chateação que todo ano se repete e que ao invés de servir como uma importante ferramenta de gestão passa a ser um caderno a mais na gaveta ou na prateleira de livros nunca lidos.










04 Orçamento Geral

As operações de produção exigem uma série de orçamentos que são integrados a um orçamento geral. As principais partes do Orçamento Geral são as seguintes:

 Demonstração de Resultados Projetada

Orçamento de Vendas
Custo dos Produtos Vendidos orçados:
Orçamento de Produção
Orçamento de compras de material direto
Custos Indiretos de Fabricação orçados
Despesas de Vendas e Administrativas Orçadas


 Balanço Patrimonial Projetado

Orçamento de Caixa
Orçamento de Dispêndio de Capital

Orçamentos Que Geram a Demonstração de Resultados Projetada































O quadro na página anterior mostra as relações entre os orçamentos que geram a Demonstração de Resultados orçada. O processo orçamentário começa pelas vendas estimadas.

As informações sobre vendas são, assim, fornecidas às várias unidades para que se estimem os orçamentos de produção e das despesas de vendas e administrativas.

Os orçamentos de produção são usados para preparar os orçamentos de compras de material direto, de mão-de-obra direta e de custos indiretos de fabricação.

Esses três orçamentos são usados para elaborar o orçamento do custo dos produtos vendidos.

Assim que esses orçamentos mais os de despesas de vendas e administrativas estiverem completos, pode-se preparar a Demonstração de Resultados Projetada.

Depois de preparar a Demonstração de Resultados Projetada, pode-se elaborar o balanço patrimonial projetado. Os dois principais orçamentos que participam da elaboração do balanço patrimonial projetado são o orçamento de caixa e o orçamento de capital.


04.01 Orçamentos da Demonstração de Resultados

Nos itens seguintes, veremos os elementos principais de uma Demonstração de Resultados projetada. Utilizaremos uma pequena empresa industrial, a Contadores do Sétimosemestre Ind. e Com. de Acessórios em Couro S/A, como base para os nossos exemplos:

04.01.01 Orçamento de Vendas

O orçamento de vendas normalmente indica, para cada produto, (1) a quantidade estimada de vendas e (2) o preço de venda unitário esperado. Esses dados são relatados, freqüentemente, por regiões ou por representantes de vendas.

Para estimar a quantidade de venda de cada produto, a quantidade vendida no passado é, muitas vezes, usada como ponto de partida. Esses valores são atualizados por fatores que podem afetar as vendas futuras, como os fatores listados abaixo:

a. ordens de vendas em carteira ainda não atendidas
b. planejamento de promoção e propaganda
c. condições econômicas gerais e industriais esperadas
d. capacidade produtiva
e. política de preços projetados
f. descobertas de estudos de pesquisa de mercado





Depois de obtida uma estimativa do volume de vendas, a receita de vendas esperada pode ser determinada multiplicando-se o volume pelo preço unitário esperado, cfe. quadro 1 abaixo:


Quadro 1 - ORÇAMENTO DE VENDAS



Contadores do Sétimosemestre Ind. e Com. de Acessórios em Couro S/A

Orçamento de Vendas em 31/12/20X1


Produto e Região
Unidades vendidas Preço de Venda
Unitário
Receita Total
Carteira:
Leste .....................................
Oeste ....................................
Total ..............................

Bolsa
Leste .....................................
Oeste ....................................
Total ..............................
Total da Receita de Vendas


A administração, com intenção de controlar, pode comparar as vendas reais com as orçadas por produto, região ou representante de vendas. A administração poderia verificar quaisquer diferenças significativas e tomar medidas corretivas cabíveis.


04.01.02 Orçamento dos Produtos a serem fabricados

A produção deve ser cuidadosamente coordenada com o orçamento de vendas para assegurar que a produção e as vendas sejam mantidas em equilíbrio durante o período. O número de unidades a serem produzidas para atender às vendas orçadas e às necessidades de estoque de cada produto é mostrado no orçamento de produção. O volume de produção orçado é determinado da seguinte forma:

Unidades vendidas esperadas
+ Estoque final desejado, em unidades
- Estoque inicial estimado, em unidades
_____________________________________
= Total de unidades a serem produzidas





Exercício prático:

As vendas orçadas para o período são de 45.000 unidades. O estoque inicial estimado é de 3.000 unidades e o estoque final desejado é de 5.000 unidades. Qual é o orçamento de produção (em unidades) para o período?

R: _________________________________________________________________


Quadro 2 - ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO




Contadores do Sétimosemestre Ind. e Com. de Acessórios em Couro S/A

Orçamento de Produção em 31/12/20X1
Unidades
Carteira Bolsa
Vendas (do quadro 1) ..................................
( + ) estoque final desejado em 31/12/X1 ....
Total .............................................................

( - ) estoque inicial, 1º de janeiro de X1
Produção Total ...........................................


04.01.03 Orçamento de Consumo e de Compras de Matérias-Primas

O orçamento de produção é o ponto de partida para determinar a quantidade estimada de compra de material direto. Multiplicando-se essa quantidade pelo preço de compra unitário esperado, determina-se o custo total de compra de materiais diretos.

Materiais necessários á produção
+ estoque final desejado de materiais
- Estoque inicial estimado de materiais
____________________________________
= Materiais diretos a serem comprados


Nas operações de produção da Contadores do Sétimosemestre Ind. e Com. De Acessórios em Couro S/A, são necessários couro e forração para carteiras e bolsas. A quantidade esperada de materiais diretos a serem usados para cada unidade de produto é a seguinte:

Carteira:

- Couro: 0,3 jarda quadrada por unidade
- Forração: 0,10 jarda quadrada por unidade

Bolsa:

- Couro: 1,25 jarda quadrada por unidade
- Forração: 0,50 jarda quadrada por unidade


Com base nesses dados e no Orçamento de Produção, prepara-se o Orçamento de Compras de Material Direto. O quadro 3 mostra que, para a Contadores do Sétimosemestre Ind. e Com. De Acessórios em Couro S/A produzir 520.000 carteiras, são necessárias 156.000 (520.000 unidades X 0,30 jardas por unidade) jardas quadradas de couro.

Do mesmo modo, para produzir 292.000 bolsas, são necessárias 365.000 (292.000 unidades X 1,25 jardas quadradas por unidade) jardas quadradas de couro. Podemos calcular a quantidade de forração de maneira semelhante. Para determinar a quantidade de cada material a ser comprado basta adicionar o estoque final desejado à quantidade necessária e subtrair o estoque inicial estimado. Multiplicando essas quantidades pelo custo estimado por jarda quadrada encontramos o custo total de compra de material.

O Orçamento de Compra de Material direto auxilia a administração a manter níveis de estoque dentro de limites razoáveis. Para esse propósito, o momento de comprar material direto deve ser coordenado entre os departamentos de compras e de produção.






























04.01.04 Orçamento da Mão-de-Obra Direta

O orçamento de produção também propicia o ponto de partida para preparação do orçamento de mão-de-obra direta. Para a empresa Contadores do Sétimosemestre Ind. e Com. De Acessórios em Couro S/A as exigências de mão-de-obra para cada unidade de produto são estimadas a seguir:

Carteira:
Departamento de Corte: 0,10 hora por unidade
Departamento de Costura: 0,25 hora por unidade

Bolsa:
Departamento de corte: 0,15 hora por unidade
Departamento de costura: 0,40 hora por unidade


Quadro 3 – ORÇAMENTO DE COMPRAS DE MATERIAL DIRETO



Contadores do Sétimosemestre Ind. e Com. de Acessórios em Couro S/A

Orçamento de Compras de Material Direto em 31/12/20X1
Materiais Diretos
Couro Forração Total
Jardas quadradas necessária à produção
Carteira (Nota A) 156.000 52.000
Bolsa (Nota B) 365.000 146.000
Mais estoque desejado, 31/12/X1 20.000 12.000
Total 541.000 210.000
Menos estoque estimado, 01/01/X1 18.000 15.000
Total de jardas quadradas a ser comprado 523.000 195.000
Preço Unitário (por jarda quadrada) x R$ 4,50 x R$ 1,20
Total de compras de material direto 2.353.500 234.000 2.587.500


Nota A: Couro 520.000 unid. X 0,30 jarda quadrada por unid. = 156.000 jardas quadradas
Forração: 520.000 unid. X 0,10 jarda quadrada por unid. = 52.000 jardas quadradas

Nota B: Couro: 292.000 unid. X 1,25 jarda quadrada por unid. = 365.000 jardas quadradas
Forração: 292.000 unid. X 0,50 jarda quadrada por unid. = 146.000 jardas quadradas


Com base nesses dados e no orçamento de produção, a empresa Contadores do Sétimosemestre Ind. e Com. De Acessórios em Couro S/A prepara o orçamento de mão-de-obra direta. O quadro 4 (a seguir) mostra que, para a empresa produzir 520.000 carteiras, são necessárias 52.000 horas (520.000 unidades x 0,10 hora por unidade) de mão-de-obra, no departamento de corte. De modo semelhante, para produzir 292.000 bolsas, no departamento de corte, são necessárias 43.800 horas (292.000 unidades x 0,15 hora por unidade) de mão-de-obra. De modo semelhante, podemos determinar as horas de mão-de-obra direta necessárias no departamento de costura para atender ao orçamento de produção. Multiplicando as horas de mão-de-obra direta de cada departamento pela taxa horária estimada do departamento, determinamos o custo total de mão-de-obra direta de cada departamento.

As necessidades de mão-de-obra devem ser coordenadas entre os departamentos de produção e de pessoal. Isso assegura que haverá mão-de-obra disponível suficiente para a produção.


Quadro 4 – ORÇAMENTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA



Contadores do Sétimosemestre Ind. e Com. de Acessórios em Couro S/A

Orçamento de Mão-de-Obra Direta em 31/12/20X1
Corte Costura Total
Horas exigidas para a produção:
Carteira (Nota A) 52.000 130.000
Bolsa (Nota B) 43.800 116.800
Total 95.800 246.800
Taxa horária x R$ 12,00 X R$ 15,00
Custo total de Mão-de-Obra 1.149.600 3.702.000 4.851.600



Nota A: Departamento de Corte: 520.000 unid. x 0,10 hora por unidade = 52.000 horas
Departamento de Costura: 520.000 unid x 0,25 hora por unidade = 130.000 horas

Nota B: Departamento de Corte: 292.000 unid. x 0,15 hora por unidade = 43.800 horas
Departamento de Costura: 292.000 unid. x 0,40 hora por unidade = 116.800 horas



Exercício prático:

O orçamento de produção é de 22.000 unidades. Cada unidade requer 0,70 quilo de aço e 0,20 de hora de mão-de-obra direta. O aço é comprado por R$ 45,00 o quilo e o custo da mão-de-obra é de R$ 18,00 por hora. O estoque inicial estimado de aço é de 700 unidades e o estoque final desejado é de 200 unidades.

Para o período, calcule o orçamento de: a) Compras de material direto e b) Custo de mão-de-obra direta.

R: a) __________________________________________________________________
b) __________________________________________________________________