Para onde vai o imposto que pagamos?

O pagamento de impostos é um dever do cidadão. É também um dever do Estado informar para onde vão os recursos recolhidos.

Eles são fundamentais para promover o crescimento econômico e o desenvolvimento social do País.

O dinheiro que você paga em impostos é utilizado diretamente pelo Governo Federal, parte considerável retorna aos estados e municípios para ser aplicada nas suas administrações.

Recursos importantes são destinados à saúde, à educação, à programas de transferência de renda e de estímulo à cidadania, como o Fome Zero e o Bolsa Família.

Parte dos recursos obtidos com impostos vai para programas de geração de empregos e inclusão social, tais como:

- plano de reforma agrária;
- crédito rural para a expansão da agricultura familiar;
- plano de construção de habitação popular;
- saneamento e reurbanização de áreas degradadas nas cidades.

Outra parte dos impostos arrecadados é destinada à:

- construção e recuperação de estradas;
- investimentos em infra-estrutura;
- construção de portos, aeroportos;
- incentivos para a produção agrícola e industrial;
- segurança pública;
- estímulo à pesquisa científica, ao desenvolvimento de ciência e tecnologia;
- cultura e esporte, e
- defesa do meio ambiente.

Para saber mais sobre como o governo aplica os recursos arrecadados, acesso o sítio Mais Brasil para Mais Brasileiros.

Tabela de Contribuição do INSS valida a partir de 01 de janeiro

Salário de Contribuição R$ Alíquota INSS
Até 1024,97 8,00%
de 1.024,98 até 1.708,27 9,00%
de 1.708,28 até 3.416,54 11,00%
Portaria Interministerial MPS/MF Nº 350, DE 30 DE DEZEMBRO DE 2009 - DOU 31/12/2009

Declaração Simplificada da Pessoa Jurídica

A Declaração Simplificada da Pessoa Jurídica (DSPJ) - Inativa 2010 deve ser enviada pela Internet, utilizando o formulário on-line disponível no endereço: http://www.receita.fazenda.gov.br.
O prazo vai de 04 de janeiro a 31 de março.

POSTULADOS CONTÁBEIS - PRINCIPIOS CONTÁBEIS PROPRIAMENTE DITOS

Os postulados representam a base sobre a qual se desenvolve todo o raciocínio contábil. Envolve o ambiente e as condições em que a contabilidade deve atuar.
Os postulados são assim classificados:
a) Postulados Normativos – Definem que a contabilidade deveria fazer ou como deveria fazer. É necessário antes de tudo uma justificativa, uma explicação.
b) Postulados Descritivos – Descrevem e explicam por que e como a informação contábil deve ser apresentada aos usuários.
c) Postulados Ambientais – Definem o ambiente onde a contabilidade deve operar. São importantes pois evidenciam o ambiente econômico, social e político onde se desenvolve a contabilidade. Subdividem-se em: POSTULADO DA ENTIDADE E POSTULADO DA CONTINUIDADE.

A questão do ambiente é que se uma empresa qualquer, para que ela atinja seus objetivos são necessários dois pressupostos básicos: A Existência e a Continuidade.

POSTULADO DA ENTIDADE
Considera que as transações da atividade econômica seja mantida separada dos sócios que a compõem.
Pode ser analisado de acordo com os seguintes enfoques:
a) Jurídico – A contabilidade deve efetuar separadamente os registros dos sócios da empresa;
b) Econômico – Mostra que as entidades possuem um patrimônio, nos aspectos qualitativo e quantitativo;
c) Organizacional – As entidades são consideradas grupo de pessoas ou pessoas exercendo um controle sobre as receitas e despesas. Neste enfoque procura mostrar a forma como está organizada a entidade e como deve demonstrar seu resultado;
d) Social – A entidade deve mostrar em seus relatórios a contribuição em termos de benefícios a sociedade. Não só mostrar o seu resultado, mas sim evidenciar a sua contribuição para a sociedade, essa contribuição deverá ser mostrada em percentuais.

POSTULADO DA CONTINUIDADE
Observa a entidade como algo em continuidade, cuja principal finalidade é gerir e utilizar ativos não para serem vendidos, mas para servirem à entidade no esforço de produzir receita.

PRINCÍPIOS CONTÁBEIS

São premissas básicas acerca dos fenômenos e eventos contemplados pela contabilidade, premissa que são a cristalização da analise e observação da realidade econômica, social e institucional. São preceitos básicos e fundamentais de uma doutrina, são imutáveis, quaisquer que sejam as circunstâncias de tempo e lugar em que a doutrina é estudada.
São duas as condições básicas a fim de que um principio supere a fase de tentativa e se transforme em geralmente aceito e, portanto, incorporado a doutrina contábil, o principio para ser aceito deve:
1- ser considerado praticável e objetivo pelo consenso profissional;
2- ser considerado útil.

PRINCIPIOS PROPRIAMENTO DITOS

Estes princípios qualificam e delimitam seu campo de aplicação em certas situações, são os seguintes:

CUSTO ORIGINAL – O custo de aquisição de um ativo dos insumos necessários para fabricá-los e colocá-los em condições de gerar benefícios para a entidade representa a base de valor para a contabilidade, expresso em moeda corrente nacional. Os valores não podem ser alterados.

DO DENOMINADOR COMUM MONETÁRIO - As demonstrações contábeis, sem prejuízo dos registros detalhados de natureza qualitativa e física, serão expressos em moeda corrente nacional de poder aquisitivo na data da aquisição. Esse principio expressa a natureza essencialmente financeira da contabilidade. O denominador comum monetário não deve ser confundido com correção monetária.

DA REALIZAÇÃO DA RECEITA – A receita é considerada realizada e, portanto passível de registro pela contabilidade, quando produtos ou serviços produzidos ou prestados pela empresa são transferidos para outra empresa ou pessoa física, com a anuência desta, e mediante pagamento ou compromisso de pagamento especificado perante a empresa produtora.

DO CONFRONTO DAS DESPESAS COM AS RECEITAS E COM OS PERIODOS CONTÁBEIS – Toda a despesa diretamente delineável com as receitas reconhecidas em determinado período devem ser confrontadas, os consumos ou sacrifícios do ativo (atuais e futuros) realizados em determinado período e que não puderem ser associados a receita do período nem as dos períodos futuros, deverão ser descarregadas como despesas do período em que ocorrerem.

Contabilidade Gerencial - Fator de Insolvência

COMO INTERPRETAR, EM CONJUNTO OS QUOCIENTES?


Este é o verdadeiro núcleo da questão. Nenhuma fórmula “receita de bolo”, conselho ou quadro tipo painel irá substituir o julgamento e a “arte” de cada analista, em cada caso. O que se pode formar é uma opinião de conjunto, mais do que um veredicto, em muitas circunstâncias. O equilíbrio deve ser a característica principal. Suponha que uma empresa que, num lapso de tempo considerável, venha apresentando quocientes de rentabilidade ótimos e de liquidez péssimos ou maus. Esta empresa está, possivelmente, numa situação muito pior que outra que apresente quocientes de rentabilidade e de liquidez apenas razoáveis. A distorção entre rentabilidade e liquidez pode ser admitida em períodos curtos, nunca numa tendência, sob pena de pontos de estrangulamento fatais para a empresa.
O Prof. Stephen C. Kanitz, da Universidade de São Paulo, apresentou, em artigo publicado na revista Exame, de dezembro de 1974, uma abordagem interessante para um estudo e interpretação de alguns quocientes principais, em conjunto.
Através de tratamento quantitativo de dados de algumas empresas que foram à falência, conseguiu montar o que denominou fator de insolvência e que consiste em relacionar alguns quocientes, atribuindo pesos a eles (derivantes da análise quantitativa realizada na amostra) e somando os valores assim obtidos. Se a soma recair entre certos valores, a empresa estará na faixa de insolvência e, se recair em outros intervalos, estará na faixa da penumbra ou de insolvência.
Adverte muito adequadamente o Prof. Stephen que o simples fato de uma empresa estar na faixa de “insolvência” não quer dizer que, de fato, irá falir. Mas todas as empresas do grupo analisado que realmente faliram apresentaram, anos antes da falência, valores que se enquadrariam na faixa de insolvência. A metodologia está sendo sempre atualizada, abrangendo maior número de quocientes.
Conforme relatado no artigo, o “fator de insolvência” é calculado da seguinte forma:

X1 = Lucro Líquido / Patrimônio Líquido x 0,05

X2 = Ativo Corrente + Realizável a Longo Prazo / Exigível total x 1,65

X3 = Ativo Corrente (-) Estoques / Passivo Corrente x 3,55

X4 = Ativo corrente / Passivo Corrente x 1,06

X5 = Exigível Total / Patrimônio Líquido x 0,33

Fator de Insolvência = X1 + X2 + X3 – X4 – X5

Se a soma resultar num valor entre 0 e 7, a empresa estará na faixa de solvência. Entre 0 e -3, estará na faixa de penumbra e entre -3 e -7, na faixa de insolvência.

Conquanto o trabalho seja bastante interessante e possa, em algumas circunstâncias, ser utilizado com confiança, ainda não dispensaríamos uma análise qualitativa em moldes clássicos. Esta metodologia está sendo testada e ampliada no que se refere ao número de quocientes, a fim de torná-la mais segura. O método, todavia, poderia ser utilizado conjuntamente com a análise tradicional, para maior segurança.

Proatividade

Proatividade - Educação Continuada como solução para acompanhar as mudanças no mercado de trabalho

1 INTRODUÇÃO

Um dos significados do prefixo “pró” é antecipação, algo que acontece antes. Enquanto a palavra pró-a-ti-vi-da-de, se pesquisada em dicionário, encontraremos habilidade de “prever” ou situação e agir antes dela acontecer ou habilidade do individuo proativo.
Às vezes as pessoas confundem o conceito da palavra proativo tendo como definição “iniciativa”. É combinando estas características que o presente trabalho abordará o conceito e a postura do profissional proativo.
A pessoa proativa procura sempre estar preparada para tudo. Baseando-se nisto, qual o papel desse profissional perante o mercado de trabalho que sempre esta em constantes mudanças?
Comentaremos sobre o papel do profissional proativo que tem se destacado em seus cargos perante os demais.
Duas outras características importantes são: responsabilidade e consistência. Sem elas, o senso de urgência e a agilidade do pró-ativo poderiam gerar ações afobadas até estabanadas. Mas, como ele é um sujeito responsável, trata de encaminhar as coisas com o cuidado necessário e no tempo certo, sem precipitação. E, como tem consistência, suas atitudes são apropriadas, firmes, adequadas à realidade (NAVARRO, 2002, p. 68).
Atuar em um mercado de trabalho cada vez mais competitivo e seletista tornou-se um campo onde, realmente, os melhores sobrevivem. Pertencer à classe dos profissionais modernos e multimeios significa estar ligado em tudo o que acontece em nossa volta, com capacidade de analisar o contexto das situações e imaginar cenários futuros, permitindo tomar as atitudes que cabem em cada ocasião. Saber combinar prontidão, antecipação, perspicácia, senso de urgência, iniciativa, agilidade, responsabilidade e consistência. As atitudes do profissional que trabalha oposto ao profissional procrastinador . Aquele que não está acomodado, e sim tenta resolver as coisas o mais depressa possível.
No entanto, a proatividade não é agir de qualquer maneira sem planejar. È necessário analisar o cenário atual, projetar vários outros cenários no futuro e a partir disto realizar uma seleção destacando aquele que se encaixa melhor em seu perfil.
Falaremos do perfil questionador, daquele profissional que visa à melhoria do processo ou do resultado.
Por meio de pesquisas bibliográficas procuraremos deixar claro que o questionamento positivo e planejado deve ser associado à iniciativa da execução, aliados à tecnologia, à informação rápida e ao poder de absorção de cada indivíduo, trabalharemos questões voltadas para as mudanças, aquelas que valem a pena começar, e são iniciadas com uma dose de criatividade, que chamaremos durante o trabalho de inovação.
Navarro (2002, p. 80) diz que, “proatividade = iniciativa + questionamento positivo + planejamento e Inovação = proatividade + criatividade”.
Durante a tese abordada, analisaremos a capacidade de inovação do profissional moderno, assim como a sua atuação no mercado de trabalho.






















2 HISTÓRICO DA PROATIVIDADE NO BRASIL

No começo do século XX, a proatividade no Brasil era usada por meio de técnicas informais, sendo que seu intuito principal era encontrar meios para aumentar a produção, diminuindo o tempo gasto para a realização das tarefas, ou seja, fazer com que os funcionários não perdessem tempo. Taylor, por exemplo, acreditava que os funcionários eram osiosos e assim começou a estudar técnicas para ganhar tempo na realização das tarefas.
Ford com sua indústria automobilista deu origem à produção em massa, sendo que seus produtos eram produzidos em grandes quantidades e com menor espaço de tempo. Então logo após vem o modelo Toyota que foi o marco inicial para se chegar a proatividade de hoje, pois ele juntou as duas técnicas mais a qualidade, e com isso começaram a perceber que os funcionários poderiam ser mais produtivos e também trazer muitas informações úteis para a organização.
Hoje, grande parte das empresas aposta que o meio de se tornarem cada vez mais competitivas é investindo e incentivando os cooperadores a buscarem o conhecimento, para ocuparem posições de respeito de acordo com sua alta realização, cooperando assim para que a organização se mantenha alto sustentável e possa evoluir.
Cada um desses autores através do comportamento de funcionários, pessoas e também estudos foram projetando e definindo a proatividade de cada época, influenciando assim em grande medida as definições do trabalho na atualidade.

2.1 Taylorismo

Até o final do século XIX, ainda que já tivesse ocorrido a Revolução Industrial e certo aprimoramento tecnológico, a mao-de-obra especializada para algumas atividades ainda era escassa e por isso cara. E por isso mesmo encontrava-se muitas linhas de produção em regime muito próximo das técnicas artesanais, inclusive de carros, nos Estados Unidos, por exemplo.
No inicio do século XX, Frederick Winslow Taylor, preocupado com o aumento e barateamento da produção para que mais pessoas tivessem acesso aos produtos desenvolveu estudos acreditando que a prosperidade econômica seria alcançada com a maximização da produtividade dos trabalhadores. Esperava-se que os trabalhadores fossem mais eficientes, entretanto isto dependeria do redesenho do trabalho e nas mudanças de atitudes do mesmo.

Os princípios e as técnicas por esse movimento procuravam aumentar a eficiência da produtividade por meio da racionalização do trabalho, para evitar o desperdício e promover “a prosperidade dos patrões e dos empregados” (MAXIMIANO,2004, p.54).
Os administradores viam a necessidade de redescrever os trabalhos porque não havia métodos, ou seja, os trabalhadores faziam suas tarefas de acordo com as intuições ou sugestões e não sabiam avaliar o desempenho dos funcionários nas organizações.
Em seu estudo, Taylor compreendia que o objetivo da boa administração era pagar autos salários e ter um baixo custo na produção assim aplicaria métodos de pesquisas para desenvolver o melhor modo de executar as tarefas, disponibilizando treinamento e para que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis, disponibilizando um ambiente psicológico favorável para a aplicação destes objetivos.
Segundo Maximiano (2004), Taylor fazia os estudos de tempos e movimentos. Taylor cronometrava os movimentos dos trabalhadores dividindo-os nas tarefas que os compunham, chamando-as de unidades básicas de trabalho.
Sendo assim era utilizado a forma de pagamento por peças produzidas. Segundo ele, isto faria com que o rendimento do trabalhador aumenta-se de acordo com seu esforço, com isso conseguia-se o aumento na eficiência.
Taylor entendia as técnicas da eficiência (por exemplo, a cronometragem dos movimentos dos trabalhadores) como formas de colocar em práticas os princípios da administração científica, para ele uma revolução mental, uma revolução na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relação à empresa e aos colegas (MAXIMIANO, 2004, p.56).
Neste sentido o trabalhador era controlado com o intuito de produzir a quantidade ideal, trabalhando o máximo que seu corpo suporta-se, sendo que o trabalho cerebral devia ser focado somente para o departamento de planejamento ficando responsável somente pela execução de tarefas especificas, trazendo o maior lucro possível para os empresários. Outra inovação proposta pelo método do toyotismo foi que o conhecimento sobre o processo produtivo que outrora era restrito aos trabalhadores passou totalmente para o controle de um setor especifico da empresa, a gerência, que tornou-se a parte responsável pela analise dos movimentos dos operários, visando aumentar o ritmo de trabalho, através do registro dos tempos gastos para a execução das atividades, com a finalidade de se obter um bom desempenho da produção uma vez que o taylorismo surge, portanto, num período de expansão da industrialização e aumento da produtividade. A partir dele outras e novas formas de adaptação e inovação de métodos produtivos tiveram terreno propicio para se desenvolver como foi o caso do Fordismo, do qual trataremos a seguir.
2.2 Fordismo

Inspirado e utilizando-se de inovações já propostas por Ford, como o caso da divisão do trabalho, Ford foi o pioneiro em propor o sistema de produção em massa, ou seja, produzia-se grande quantidade de produtos, com peças padronizadas e com trabalhadores específicos dando origem ao controle de qualidade, com o objetivo de assegurar a uniformidade das peças, assim como a redução do tempo da produção e o crescimento da mesma.
Os produtos eram divididos em partes e seu processo era de fabricação em etapas, que corresponde a montagem de uma parte do produto final, desta forma cada pessoa ou grupo tem sua tarefa fixa dentro do processo.
Segundo Maximiano (2004), foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produção em massa, que é a fabricação de produtos não diferenciados em grandes quantidades: peças padronizadas e trabalhador especializado.
O processo de produção fordista caracteriza-se por uma linha de montagem com uma esteira rolante que evita que o trabalhador se desloque para pegar as peças, mantendo um fluxo continuo de peças permitindo a redução do tempo. Desta forma a produção fordista é uma atividade repetitiva, parcelada e monótona. As tarefas são executadas através de uma disciplina rígida onde os trabalhadores perdem suas qualificações e são tratados como máquinas.
Henry Ford era um empresário que possuíam uma visão prática, buscava desenvolver o conceito de eficiência em todo o seu sentido amplo, dentro da sua fábrica de automóveis. A visão tanto de Ford como a de Taylor era que a empresa deveria se dividir em dois níveis: planejamento e execução.
Segundo Silva (2005), Ford foi quem utilizou todas as contribuições e posturas necessárias, com o objetivo de tornar sua empresa eficiente, compreendida a eficiência de um lado como a produção, motivação e salário,e, de outro, como custos e preços mínimos.
O planejamento era desenvolvido em métodos para a execução das tarefas, eram padronizados os elementos de trabalho, o tempo gasto e o ritmo que deveria ser constante, assegurando assim uma rotina. Desta forma os operários adaptavam-se ao ritmo de trabalho da esteira rolante.
Segundo Silva (2005), Ford se preocupava com a “economia de material e do tempo”.
A empresa de Ford assustou o planeta com a sua velocidade em produzir, pelo preço de venda relativamente baixo, e pela grande quantidade produzida no ano. O sucesso de Ford também veio pela contratação pessoal com alta competência.
O método fordista perdurou no mundo durante boa parte do século XX e em muitos lugares ainda encontramos seus princípios sendo utilizados.
No entanto, não podemos esquecer que o século passado foi marcado por sucessivas crises econômicas geradas em grande medida por um desequilíbrio entre a produção e as necessidades e capacidade objetiva de consumo da população. O maior exemplo disso foi a crise de superprodução de 1929.
Um outro marco histórico foi a Segunda Guerra Munidal, entendida por muitos economistas como um escape para a crise. Ou seja, novas necessidades eram criadas para alimentar a guerra, como por exemplo: produção de alimento, roupas, remédio, armas, etc. De modo que a produção voltaria a crescer. Houve entre os anos 50 e 70, portanto, o que se chamou de “A era de Ouro” – grande desenvolvimento produtivo material e cultural; demandas constantes, uma vez que tivemos, por exemplo, um surto de natalidade enorme; e condições sociais para o consumo eram favoráveis, etc.
A geração nascida e crescida sobre este contexto ao chegar em meados dos anos 60 e 70 passaram e ter uma postura mais contestadora e recusavam-se a submeter-se ao trabalho aos moldes do taylorismo e do fordismo.
Estes métodos estavam, portanto tornando-se obsoletos.
Porém, desde os anos 50 despontava no oriente uma nova técnica de produção e organização do trabalho que viria a ser a saída para este esgotamento e tornar-se muito influente no moldes de produção atuais. Qual seja o toyotismo.

2.3 Toyotismo

A historia do toyotismo inicia–se nos anos 50, quando a economia japonesa encontrava-se debilitada. A Toyota era uma empresa de pequeno porte, sua programação de produção era de 1000 veículos por mês, bem diferente de como passou a se encontrar nos anos 80, quando veio a ter capacidade de fabricar 1000 carros em questão de minutos, assim se transformando na terceira maior fabricante mundial de veiculos, perdendo somente para General Motors e Ford.
Eiji Toyoda, proprietário da Toyota, e Taiichi Ohno chefe da engenharia da empresa foram os principais responsáveis pelo conjunto de técnicas de manufatura que se tornou conhecido como sistema de produção. Nos anos 50, concluíram que o sistema Ford não poderia funcionar na Toyota, porque precisavam de soluções mais eficientes e menos dispentiosas.
No longo de 20 anos os dois colocaram em praticas os princípios que formou o sistema Toyota de produção, sendo eles os seguintes: a eliminação de desperdício, veículos com qualidade.
Segundo Silva (2005), na pratica os princípios que formam a base do Sistema Toyota de Produção são os seguintes: eliminação de desperdício e produção de veículos com qualidade.
Para que se atinja o primeiro deste princípios, o da eliminação de desperdício, é necessário a aplicação das técnicas de racionalização do trabalho criadas pelo movimento da administração cientifica.
Quanto aos problemas com a produção, em primeiro lugar, os trabalhadores recebiam instruções de parar a produção sempre que encontrasse um problema. Em segundo lugar deveriam analisar cada erro, perguntando sucessivamente “por que”? Até chegar ao erro.
Note-se que este sistema surgiu também em um período de crise, em que era preciso reduzir custos (portanto, desempregar trabalhadores) sem contudo diminuir a produção. Para tanto, uma característica marcante do toyotismo é fato de ter devolvido ao trabalhador certa autonomia dentro do sistema produtivo.
Tal sistema gerou uma grande revolução não só na organização da produção como também da administração da fabrica. Níveis hierárquicos foram extintos e um mesmo empregado passou a conhecer vários momentos do processo, para não dizer todo. O trabalho em equipe foi muito importante neste momento e as responsabilidades dadas ao trabalhador naquele momento eram indícios do que passamos a compreender hoje como proatividade.
As técnicas desenvolvidas pela Toyota foram rapidamente adotadas em outras empresas no Japão e mais tarde em todo o mundo.
É notável que as técnicas estão se aprimorando para se chegar a qualidade na produção, com rapidez nos meios, desta forma, no século XXI as empresas estão valorizando mais as pessoas juntamente com os processos para se chegar ao um equilíbrio maior.

2.4 Proatividade no contexto atual

Proatividade é uma ferramenta que ajuda os profissionais a mesclarem seus requisitos podendo facilitar sua entrada em uma grande organização. Desta forma busca diferentes formas de encontrar soluções para um problema ou execução de uma tarefa, pode se consideram uma pessoa proativa.
O profissional proativo é aquele que busca sempre antecipar as situações, ele tem grande conhecimento sobre sua área e de seus colegas, presta sempre muito atenção na forma como todos trabalham com isso adquiri experiências. Ou seja, é um profissional que busca, tenta, adquiri o máximo de informações sobre todos os fatos do cotidiano.
Cabem às organizações prestarem atenção em seus colaboradores para que desta forma percebam funcionários que tenham este potencial proativo remanejando-o para o local que possam melhorar e desenvolver suas atividades com melhor esta qualidade.
Cada empresa possui seus pontos fortes e fracos, desta forma os profissionais se deparam com situações nas quais opiniões, atitudes, processos são diferentes da sua forma de pensar, levando muitas vezes a se sentir incomodado ou ofendido e com necessidade de buscar uma nova organização.
A proatividade faz grande diferença no perfil do profissional, pois ele busca resolver problemas do dia a dia com rapidez e qualidade, mas o desafio é encontrar e manter este profissional no mercado de trabalho.
O comportamento proativo é um fator que ajuda as organizações a se manterem competitivas e a sobreviver neste ambiente que está em constante mudança. Desta forma o mercado exige pessoas que sejam flexíveis e que se adaptam ao inesperado.

2.4.1 A importância do comportamento proativo

O comportamento proativo é um fator determinante para competir e sobreviver em um ambiente que muda tanto e que é tão competitivo como o atual. As empresas buscam pessoas flexíveis que se adaptem ao inesperado e que saibam questionar a incerteza. As pessoas que estão satisfeitas com seu ambiente de trabalho atual têm a responsabilidade de gerar novas ações para alterar sua situação e conseguir os resultados que desejam.
Somos responsáveis por nossas carreiras, devemos nos tornar um agente de mudanças, tendo iniciativa e sabendo enfrentar as incertezas do mercado. A pessoa proativa tem o pleno controle de sua vida e não deixa que ninguém tome decisões por ela, busca antecipar os problemas e acredita que as ameaças podem se tornar uma grande oportunidade tanto para sua vida profissional, bem como para sua vida particular.

2.4.2 Capital intelectual e suas implicações nos resultados empresarias

O capital intelectual tem se tornado o principal recurso para o desenvolvimento das organizações. A partir das mudanças, a sociedade tem percebido que para sobreviver neste novo mercado é necessário estar qualificado e desenvolver os melhores resultados para esta nova estrutura organizacional, voltado para o capital intelectual.
Diante do mundo globalizado, estamos vivenciando grandes mudanças econômicas, econômicas, culturais e políticas, sendo assim estamos deixando de ser uma sociedade industrial para ser uma sociedade do conhecimento.
O conhecimento e a informação compõem o capital intelectual das organizações, pois o mesmo agrega valor aos produtos ou serviços sem a necessidade de se investir dinheiro, proporcionando grande vantagem competitiva perante seus concorrentes.
Diante deste novo ambiente empresarial cabe aos indivíduos buscar capacitação. Sendo assim, o capital intelectual surge como a alternativa para as organizações se manterem competitivas.
Quando uma pessoa investe em uma empresa está investindo nas idéias, conhecimento e informações. Desta forma, tem como intuito comprar o capital intelectual da empresa que são talentos, habilidades dos membros da mesma, por exemplo, não se compra produtos da Microsoft por causa das suas fabricas e si por sua capacidade de desenvolver programas.
O conhecimento tornou-se o maior capital organizacional, e a matéria prima para o sucesso de qualquer empresa. A empresa que não gerenciar seu conhecimento não está dando a devida atenção aos seus negócios, pois o capital intelectual é vital para a sobrevivência das organizações. A empresa que investe que investe em conhecimento e valoriza seu capital intelectual cria grande vantagem competitiva perante as demais, sendo que o capital intelectual pode ser determinante para o fracasso ou o sucesso da organização.
Segundo Stewart (1998), um dos motivos pelos quais as pessoas não dão muita atenção ao capital intelectual é o fato de não poderem ver os ganhos gerados pelo cérebro – os retornos de seu investimento.
O conhecimento, a informação e a economia são mais importantes que qualquer outro produto da era da industrialização, tornaram-se o principal ingrediente do que produzimos, compramos e vendemos. Administrar e encontrar esse ingrediente tornou-se a principal tarefa econômica.
A globalização , que abriu enormes novos mercados, mas também, como corolário necessário, gerou uma gigantesca quantidade de concorrentes; a disseminação da tecnologia da informação e o crescimento das redes de computadores [...] (STEWART, 1998, p. 6).
Dentro das organizações não há um único setor que não tenha passando a fazer uso da informação e tenha se tornado dependente da mesma. A tecnologia da informação e instrumento gerencial que e utilizado para atrair clientes. A informação está se tornando tão importante que está substituindo a capital de giro e os ativos intelectuais substituem os ativos físicos.
A informação é a matéria-prima que precisamos para melhorar nosso trabalho. Os profissionais são avaliados não mais pelas tarefas que desempenham e sim pelos resultados que alcançam.
Na era do capital, as partes mais valiosas desses trabalhos tornaram-se essencialmente tarefas humanas: sentir, julgar, criar, desenvolver relacionamentos. Longe de estar alienado das ferramentas de seu oficio e do fruto de seu trabalho, o trabalhador do conhecimento os leva consigo, com seu cérebro (STEWART, 1998, p. 47).
A sociedade está notando as mudanças que vem acontecendo, e que para sobreviver neste novo mercado e essencial buscar qualificação para proporcionar os melhores resultados dentro das organizações que cada vez estão mais voltadas para o capital intelectual.
Com a globalização as empresas estão buscando investir em conhecimento, isto é, através do capital intelectual das pessoas de dentro ou fora das organizações, pois elas com seu conhecimento são o maior ativo que as empresas possuem.








3 RELAÇÃO DA GLOBALIZAÇÃO COM A NECESSIDADE DA EMPRESA SER PROATIVA

Com a globalização o mundo se tornou uma grande aldeia global, onde todos têm informações sobre tudo o que esta acontecendo em qualquer parte do planeta, ou seja, houve a aproximação dos homens de qualquer parte demográfica, tudo isso com o avanço da tecnologia. Há vinte ou trinta anos as barreiras nacionais serviam para proteger as empresas das concorrências estrangeiras, mais hoje, esta é uma busca cada vez maior para que as empresas se tornem global, atingindo todos os mercados.
Entretanto a globalização define uma nova era da história humana. Abertura de mercados ao comércio internacional, migração de capitais, uniformização e expansão tecnológica, tudo isso capitaneado por uma frenética expansão dos meios de comunicação, parecem ser forças incontroláveis a mudar hábitos e conceitos, procedimentos e instituições. Nosso mundo aparenta estar cada vez menor, mais restrito, com todos os seus cantos explorados e expostos à curiosidade e à ação humana. É a globalização em seu sentido mais amplo, cujos reflexos se fazem sentir nos aspectos mais diversos de nossa vida.
Globalização, em seu sentido radical, deveria ser considerada como o desenvolvimento de uma nova estrutura econômica, e não simplesmente uma mudança conjuntural voltada para um maior comércio investimento internacionais dentro de um conjunto existente de relações econômicas (HIRST, 1998, p. 22).
Este novo cenário está forçando as empresas a desenvolver estratégias para projetar seus produtos para o mercado global, desta forma, necessitam de profissionais que consigam se adaptarem e este novo mundo. Este novo profissional tem que estar preparado para a possibilidade de ter que ir para outros pais, tendo que conviver com culturas diferentes e mesmo se ficar no seu próprio paises terão que se adaptar aos colaboradores vindos de outras partes do mundo.
A marca registrada de uma empresa global, de acordo com Keegan e Green (1999), é a capacidade de formular e implementar estratégicas globais que alavanquem o conhecimento mundial, respondam plenamente ás necessidades locais e façam uso do talento e energia de cada membro da organização. Essa é, pois, uma tarefa heróica, que exige visão global e sensibilidades locais. Não há dúvida, portanto, de que as organizações serão cada vez mais solicitadas a capacitar seus membros para que possam desenvolver o contento essas tarefas (GIL, 2001, p. 34).
Esta nova economia globalizada está criando cada vez mais desafios para as organizações, pois os clientes estão cada vez mais exigentes e bem informados. As empresas precisam criar produtos com alta tecnologia e com o ciclo de vida cada vez menor pelo fato da tecnologia estar se tornando obsoleta muito rapidamente, por exemplo: compra-se um computador hoje, amanhã já tem um mais sofisticado no mercado. Deste modo as empresas estão tendo que ser cada vez mais competitivas para não perder mercado, pelo fato do aumento da concorrência vindo de fora dos pais.
Estamos na era que a maior parte da vida social das pessoas e organizações é decidida por processos globais, pois as fronteiras nacionais, culturais e econômicas estão acabando.
Conclui-se que a globalização foi o fenômeno que influenciou o mundo a estreitar suas fronteiras, a tecnologia trouxe com sigo a rapidez e agilidade nos meios de comunicação, tornando todos os paises mais próximos, abrindo fronteiras para as empresas se instalarem em qualquer parte do mundo, assim como facilitando o transito de capitais e informações.

3.1 Avanços Tecnológicos

Benefícios e desafios de atuar em um mercado de trabalho que exige adaptações com o novo, sendo um instrumento que ao mesmo tempo é arte, é ciência e é técnica de usar métodos e equipamentos para desenvolver trabalhos, mecanismos e sistemas de produção de bens e serviços. Um conhecimento traduzido em educação.
“[...] tecnologia significa domínio do próprio conhecimento, sobre mecanismos ou maquinários, enquanto, alta tecnologia significa o mais avançado nível de conhecimento de mecanismos ultra modernos, ou seja, desta forma, conhecimento, cultura e educação estão intimamente interelacionados, principalmente na atual “supercultura” da informação” (LULL, 1995, p. 26).
Toda esta nova estrutura informatizada exige uma postura diferenciada dos profissionais. O funcionário deve estar consciente de que, para obter sucesso deve trabalhar integradas a agilidade das informações e suas mutações.
Levando em conta a tendência da sociedade capitalista e globalizada em que vivemos, fazer uso da tecnologia como melhor maneira de execução de tarefas, através dos recursos tecnológicos disponíveis para agilizar o processo produtivo, é pensar proativamente.
O avanço tecnológico e a globalização agilizaram de uma forma sem precedentes o nível, a quantidade e a qualidade das trocas de informações, sendo que a tecnologia mudou muito a nossa maneira de viver. A forma como se espalhou é considerada por estudiosos como assustadora, causando espanto ao mesmo tempo em quem traz novidades.
Em fundamentos da Estrutura Organizacional, “tudo o que se inova passa por um avanço tecnológico”. Não há empresa que funcione sem máquina.
Somos agora independentes de um mundo ao qual conduzimos com as mãos. Estamos convictos de que grande parte de nossas conquistas vem de persistência e das horas aprimorando em busca de novas invenções, sendo que ao mesmo tempo que inovamos, passamos a ser dependentes das máquinas, entretanto, reconhecemos que tem sido impossível desassociar o homem dos avanços tecnológicos.

3.2 Aumento das expectativas dos clientes

As expectativas dos novos consumidores podem ser descrito como um indivíduo que possui múltiplas facetas, formando um perfil distinto do consumidor do século passado. Ele consome bens e serviços em um mercado global, é consciente de seus direitos e exerce plenamente sua dimensão de cidadão, bem como utiliza a Web cotidianamente para aprender, trabalhar e viver, além de ser mais bem informado.
Os novos consumidores como pessoas que dirigem seu comportamento de compra com base na autenticidade. Mas preocupados em satisfazer seus desejos, não se deixam rotular pelas tradicionais tipologias, sobretudo as interpessoais. Eles transcendem as barreiras de fatores culturais, étnicos, sociais, de idade e até mesmo de renda. Buscam produtos e serviços originais e personalizados que consideram autênticos (LEWIS; BRIDGES, 2004, p. 246).
Ele enfrenta novas formas de escassez, sobretudo de tempo e atenção. Os consumidores agitados do século XXI reclamam cada vez mais da correria diária, com “menos horas” para fazer as coisas, inclusive para comprar. O excesso de informação e o baixo índice de indisponibilidade têm ocasionado uma atenção menos concentrada nas pessoas. Vivemos num mundo mais visual, onde as habilidades perceptivas têm se condicionado sobretudo por imagens simples e rápidas. Os próprios filmes cinematográficos se tornaram longos videoclipes, com cores rápidas e movimento acelerado. Os jovens lêem cada vez menos.
Outra escassez é a da confiança. As pessoas mais bem informadas e mais exigentes escolhem melhor e são mais suscetíveis e trocar de fornecedor. A ética se tornou um atributo essencial para as relações de consumo. Mas imediatistas, os novos consumidores consideram normais a alta qualidade e o valor do dinheiro, podendo se tornar insatisfeitos mais rapidamente.
O novo consumidor exige, em conseqüência, novas atitudes e novas posturas do profissional de marketing. Para conquistar e fidelizar o novo consumidor, o marketing também precisa evoluir. O marketing vai requerer novas soluções e novas formas de abordar o novo consumidor e de se relacionar com ele. A gestão mercadológica e o relacionamento com o consumidor precisarão ser reinventados continuamente para acompanhar as mudanças e as transformações, sob pena de se tornarem desatualizados e ineficazes. Assim, entre os principais desafios do profissional de marketing do século XXI estão à flexibilidade, a atualização e a capacidade de antecipar para ajudar as organizações, a compreender intimamente a evolução permanente os consumidor e fornecer a proposição de valor adequada a suas novas necessidades e desejos.

Quadro 1: Os novos consumidores são diferentes
Velhos consumidores Novos consumidores
Mais passivos e poucos empoderados Ativistas e mais empoderados
Mais fiéis Menos fiéis
Com tempo Sem tempo
Predominantemente locais Locais globais
Procura satisfazer necessidades Buscam experiências e satisfazer desejos
Menos bem informados Bem informados
Buscam conveniência Buscam autenticidade
Sincronizados Individuais
Conformistas Independentes
Eventualmente envolvidos Constantemente envolvidos
Fonte: Adaptado Samara (2005, São Paulo, p. 248).
O quadro acima mostra as diferenças básicas na mentalidade e no perfil dos novos consumidores em comparação aos antigos consumidores, sendo que as expectativas dos novos clientes no mercado de trabalho atual estão bem mais exigentes, querendo mais informação e detalhamentos sobre os produtos e serviços.

3.3 As estratégias da proatividade

No final dos anos 80, um novo paradigma emerge no cenário estratégico do mercado de trabalho, evocando a transcendência do simples foco no cliente e a importância de que outros componentes do cenário de negócios, concorrência e fornecedores. A empresa orientada para o mercado realiza três ações básicas: captação de informações sobre o mercado, disseminação interna das informações captadas e geração da resposta ao mercado a partir das informações levantadas. A orientação para o mercado caracteriza-se como uma estratégia reativa baseada em informação.
Essa nova estratégia surge como uma nova capacidade de ação da empresa em guiar ou modelar o mercado, em vez de apenas responder a suas demandas. É a orientação proativa para o mercado, que, por seu caráter ativador e modelador, ganha importância vital nas estratégias das empresas em tempos de mudanças freqüentes e em ambientes cada vez mais complexos e competitivos, sendo que as principais estratégias na proatividade a partir do século XXI é o benchmarking e o feedback.

3.3.1 História de Benchmarking

As referências mais antigas ao benchmarking já registradas, datam de muitos séculos pelas operações dos militares de reconhecimento, com a finalidade de comparar a força do inimigo com sua própria força, para conseqüente tomada de decisões táticas e definição de estratégias, onde têm uma aplicação muito antiga. Mas essa idéia básica rapidamente se espalhou para a análise da competição comercial, dos esportes, da política e de alguns relacionamentos pessoais. De fato, desde os tempos mais remotos, a humanidade tem procurado meios de evitar situações das quais não pudesse sair vencedora.
O benchmarking empresarial moderno tomou principalmente a forma de análise competitiva, análise do setor empresarial e comparações de desempenho e função. Como ocorrem com qualquer outra ferramenta valiosa, muitos profissionais inescrupulosos têm abusado desse conceito através da espionagem industrial, do uso ilegal de informações privilegiadas e de outros usos antiéticos, mas o benchmarking é, em sua aplicação honesta e legítima, uma ferramenta ética, legal e, em alguns casos, até mesmo indispensável para a sobrevivência.

3.3.1.1 Benchmarking

Pode-se definir o benchmarking de várias maneiras, mas a sua principal função tem o desempenho para atingir um nível excepcional de qualidade, desempenho, custo e pontualidade.
Muitos profissionais preferem restringir essa definição de estabelecimentos de metas, que é muito ampla, sendo que a meta de benchmarking é aquela que se estabelece como resultado da condução de uma atividade de benchmarking válida.
Benchmarking é o processo de pesquisar coerentemente à procura de novas idéias de métodos, praticas, processos, e de adotar as práticas ou adaptar os bons aspectos e implementá-los para se tornar o melhor dos melhores (BALM, 1995, p. 34).

Podemos dizer então que o benchmarking é um processo continuo onde muitas organizações caem na armadilha de utilizar a ferramenta benchmarking tão-somente como um pequeno detonador de atividades apenas antes do período de estabelecimento de metas, enquanto preparam o plano operacional do ano seguinte. Depois, deixam de lado por mais um ano até o momento de desempoeirá-la e restabelecer as metas, sendo que infelizmente, muito se tem revelado na companhia e naquelas companhias ou organizações com as quais se faz o benchmarking.
As organizações devem agora posicionar-se e esperar que as outras organizações não tenham feito nada significativamente diferente deste a última rodada de benchmarking, sendo que há uma hierarquia de níveis de coletas de dados que vai de um monitoramento de baixíssima intensidade até uma comparação muito elaborada que, às vezes, envolve uma visita pessoal às instalações da outra companhia, sendo que o processo de benchmarking é uma necessidade contínua, num nível apropriado que geralmente um monitoramento de intensidade mais baixa, até que a organização decida fazer outra comparação significativa e detalhada.
Um exemplo utilizado pelo benchmarking foi com a Xérox, que comparou suas funções de armazenamento e distribuição com a companhia de distribuição de catálogos L.L. Bean. Certamente a companhia L.L. Bean não seria normalmente classificada como uma concorrente da Xérox, mas as duas claramente precisam de funções muito eficientes de armazenamento e distribuição. Assim, ambas aprenderam e se beneficiaram com as comparações que fizeram entre si.
Todas as organizações devem adotar ou adaptar suas características benéficas aos funcionários de sua empresa, sendo que a maioria deles são criativos e inovadores e com freqüência tem boas idéias para a melhoria contínua, basta serem dadas a eles oportunidades e motivação para que suas idéias sejam expostas por vontade própria e se tornem visíveis. Dessa forma a organização poderá adquirir grandes idéias dos próprios empregados que poderão ser utilizadas com uma combinação maior para sua eficácia, tendo assim recursos apropriados.
Enquanto as idéias internas de melhoria são estimuladas, é preciso às vezes utilizar a reengenharia, isto é, utilizar novas estratégias para se desenvolver as mesmas idéias e fazer coisas de formas totalmente diferente que levam a melhoria fantásticas, sendo que na maioria das vezes é necessário a utilização de uma nova tecnologia para implantação dessas estratégias, o que resultará em melhorias notáveis de várias grandezas, geralmente essas tecnologias vem de fora da organização e são acopladas.
Deste modo, o benchmarking vai aumentar o índice de ocorrências de melhorias dramáticas. Isto é particularmente verdadeiro quando se faz benchmarking fora do grupo de organizações consideradas concorrentes. Muitas organizações já têm em andamento algum nível de benchmarking de análise de competitividade, o que provavelmente nos deixa a par de quaisquer diferenças entre nós e nossos concorrentes. Mesmo que haja diferenças muito grande, provavelmente seus concorrentes não irão partilhá-las conosco em detalhes, pois é isso que lhes diferenciam de nós na margem de competitividade em certas funções de suas empresas. Entretanto, se fizermos benchmarking com organizações não concorrentes, que partilhem objetivos similares aos nossos, é muito provável que partilharam em detalhes os processos. Assim, o fato de ampliarmos nosso escopo em benchmarking aumenta a probabilidade de sucesso.
Hoje em dia o desafio não é somente a mudança, mas também dar continuidade a ela, para isso é necessário mergulhar em informações para obter o conhecimento necessário, se tornar uma pessoa capacitada no mercado de trabalho e tornar as organizações mais competitivas agregando valor a elas.

3.3.2 Feedback

Feedback para administração, consiste no processo de movimentação de informações para melhorar o desempenho de uma pessoa ou grupo para atingir objetivos comuns, desta forma para que haja êxito na comunicação nas organizações elas devem romper barreiras e estabelecer uma relação de confiança e segurança entre os colaboradores e os lideres.
“Feedback é o grau em que a realização das atividades requeridas pelo trabalho resulta na obtenção direta e clara de informações sobre a eficácia do desempenho do funcionário[...]” (ROBBINS, 2005, p. 143).
Feedback é a forma como os membros da organização se dispõem a serem francos e abertos em relação ao líder, também é a forma como o mesmo procura perceber o feedback verbal e não verbal que existe na sua organização .Cabe aos lideres não sufocarem seus subordinados, questionando seus sentimentos e ouvindo suas opiniões e aceitando-as.
Hersey (1986, pág. 298) diz que, “gerentes nunca deveriam dizer aos seus subordinados coisas como estas: “Você não deve pensar assim”,ou “Isso não e verdade”, por que evidentemente as pessoas sabem o que pensam a respeito das coisas.”
Cabe aos gerentes tratar dos problemas dentro das organizações no tempo certo e as pessoas em questão poderiam receber o feedback mais rapidamente , desta forma agilizaria os processos dentro das organizações.As empresas que utilizam o feedback simultaneamente entre lideres e subordinados tem grandes probabilidade de encontrar e solucionar problemas que antes eram desconhecidos.
Quando todas as pessoas trabalham juntas usam uma linguagem comum, acontecem duas coisas. Primeiramente são capazes de dar-se um feedback e ajuda mutua de modo racional, não emocional que atua sobre o comportamento (HERSEY, 1986, p. 34).
Conforme as organizações implantam novas estratégias, as mesmas necessitam acompanhar os resultados e ficar alerta em relação aos acontecimentos acontecimento nos ambientes internos e externos, pelo fato, deles evoluírem ou não de um determinado período para outro.
A empresa tem que ter certeza de que o mercado vai mudar, ela tem que estar preparada para quanto isto acontecer terá que rever e analisar os problemas e estratégias ou até mesmas terá que mudar os objetivos.
Kother (2006, p. 57) diz que, “[...] uma organização não consegue responder a uma alteração do ambiente, fica cada vez mais difícil reaver a posição perdida”.
O segredo para o sucesso das organizações é ela estar sempre disposta a examinar o seu ambiente e se preparar para adotar novos comportamentos e metas.
As empresas que visam se manter competitivas, tem notado o poder que a boa comunicação traz para elas. O feedback é a ferramenta para os executivos avaliar o desempenho dos colaboradores em relação as metas e tarefas.
As organizações têm que influenciar os colaboradores á buscarem um comportamento proativo, pois além de ser de extrema importância para o futuro das empresas traz motivação e consecutivamente melhora os resultados dos colaboradores.






4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PROATIVIDADE: UM ESTUDO DE CASO EM DUAS UNIDADES REGIONAIS DO BANCO CENTRAL DO BRASIL

O Banco Central do Brasil (BACEN), criado pela Lei 4.595, de 31/12/1964, é uma autarquia federal que integra o Sistema Financeiro Nacional (SFN). Trata-se de uma organização com cerca de 4.000 servidores, com unidades distribuídas por diversas regiões do país. O BACEN é organizado com uma unidade especial e com departamentos centrais e unidades regionais. As atividades descentralizadas dos departamentos são coordenadas por esses e executadas pelas unidades regionais. Algumas atividades, como administração das reservas cambiais, operações de mercado aberto, renegociação de dívida externa, entre outras, são exercidas apenas por departamentos, enquanto as atividades de supervisão, meio circulante, registro e monitoramento de câmbio, dívida pública, atendimento ao público etc. são exercidas tanto por departamentos quanto por unidades regionais, sendo que aos primeiros cabem as funções de coordenação e acompanhamento das atividades, enquanto se encarregam da execução as unidades regionais.
No sentido de disseminar a cultura de planejamento como instrumento de gestão, além de outras iniciativas, destaca-se o Encontro de Administração Estratégica realizado em 1991, que definiu a missão e os objetivos da instituição, elencou as ameaças e oportunidades, os pontos fortes e fracos e explicitou ações e medidas de continuidade a serem implementadas, entre elas a realização do planejamento estratégico por área do banco, que neste trabalho será denominado de Planejamento Estratégico I. Em abril de 1998, o BACEN realizou novo encontro estratégico e, de maio a novembro de 1998, todas as unidades realizaram seus encontros táticos, tendo como premissas a missão, macro processos, objetivos e diretrizes da organização. Assim, cada uma das unidades procedeu ao levantamento de seu ambiente externo e interno e definiu metas e projetos para o triênio 1998/2001. O desdobramento desse trabalho será denominado nesta pesquisa de Planejamento Estratégico II.
Moraes (1995) realizou pesquisa sobre o planejamento estratégico no BACEN, abordando, entre outros aspectos, a questão da proatividade. Esse estudo utilizou documentos e arquivos da organização, bem como pesquisa com formulários e entrevistas. Destacam-se aqui alguns trechos, citados pelo autor, que foram obtidos dos seus trabalhos exploratórios:
"A condução deste Encontro foi baseada no conceito de que o Planejamento Estratégico, diferentemente do planejamento tradicional (de concepção reativa, que visa a adaptação da organização às mudanças do ambiente), deveria promover mudanças tanto na organização, como no meio em que atua (concepção proativa)".
"Há um esforço em direção à proatividade. O Banco Central sabe que precisa ser proativo. A própria adoção do Planejamento Estratégico é uma prova disso. Em algumas áreas o Banco consegue ser proativo, ainda que em pequena escala".
A pesquisa de Moraes (1995) abrangeu o corpo funcional da unidade regional do BACEN em Belo Horizonte, MG, com resultados apresentados por posições funcionais, incluindo gerentes e não gerentes. Após alguns anos da realização do trabalho de Moraes (1995), a instituição está passando por novo processo de planejamento estratégico, sendo que os resultados dos encontros estratégicos e táticos já estão consolidados, e as diversas unidades estão trabalhando nos seus planos operacionais. Assim, a presente pesquisa visa a responder à indagação:
O exercício, ao longo do tempo, do processo de planejamento estratégico no Banco Central do Brasil tem sido suficiente para tornar a organização mais proativa?
Dessa forma, o formulário relativo à proatividade, que fez parte da metodologia utilizada por Moraes (1995), foi reaplicado ao corpo gerencial da unidade estudada pelo autor. Foram comparados os resultados dos dois questionários, para validar ou não a hipótese de que o processo de planejamento estratégico auxilia a organização a ser mais proativa. Para enriquecer os elementos de análise, o questionário foi aplicado também na unidade regional em Salvador, BA.

As diferentes abordagens da literatura sobre estratégia

A palavra estratégia tem sido utilizada por milhares de anos, principalmente nos estudos militares; entretanto o conceito de estratégia na área de negócios e administração é relativamente recente. Dentre as inúmeras definições existentes, cita-se, como exemplo, aquela apresentada por Chandler (apud McCraw, 1998), que afirma que as decisões estratégicas dizem respeito às definições dos principais objetivos da empresa a longo prazo, enquanto Davidson (1988) afirma que estratégia é um curso específico de ação, que indica precisamente como uma empresa está utilizando os seus recursos com o fim de alcançar os seus objetivos pré-estabelecidos.
Os planos de longo prazo foram adotados, quando se acreditava que o futuro poderia ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado (Ansoff, 1984). Bulgacov (1998) afirma que, no final da década de 50 e nos anos 60, Ansoff enfocou a análise ambiental no desenvolvimento da estratégia empresarial, com conceitos básicos sobre sinergia e análise do ambiente. Na mesma época surgiu o planejamento estratégico, acompanhado do modelo SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). O planejamento estratégico se apoiava na análise racional das ameaças e oportunidades do meio, dos pontos fortes e fracos da empresa e da escolha de estratégias, de forma a maximizar o cumprimento dos objetivos organizacionais. Para Horwitch (1988) o bom planejamento deveria não apenas ter algumas características essenciais como ser orientado para os objetivos e baseado na informação disponível e nas expectativas do ambiente, mas também cumprir de forma integrada funções básicas como obter resultados mediante a atribuição de responsabilidades e tarefas específicas.
Mintzberg (1990) afirma que no planejamento estratégico a estratégia é tomada como uma intenção deliberada, expressa por meio de um plano formal, resultante de intenso trabalho de análise. Neste estilo de gestão, as decisões estratégicas são tomadas pela alta gerência sem estarem diretamente relacionadas às operações necessárias para implantá-las, ou seja, ocorre um destacamento entre a formulação e a implementação da estratégia.
Enriquez (1997) esclarece que na fase do planejamento estratégico a estrutura tecnocrática via a racionalidade como ilimitada e o poder pertencente aos experts que possuem o conhecimento, o que lhes dava a possibilidade não somente de resolver de maneira ótima os problemas colocados, mas, igualmente, de antecipar o seu surgimento, graças a um sistema de previsão e de simulação, que permitia testar cenários, onde os únicos problemas interessantes eram aqueles quantificáveis, e as questões de ordem política não se colocavam. Para Cabral (1998), embora ricos em números, os planos mostravam-se pobres em estratégia. O planejamento tendia a tornar-se rígido e inflexível, em função de metas detalhadamente delimitadas. Os resultados negativos eram vistos como seqüelas da má implementação dos planos traçados.
Nas décadas de 70 e 80 surgem questionamentos a respeito da lógica daquilo que se convencionou chamar de época do planejamento estratégico. Alguns autores, entre eles o próprio Ansoff (1965), lançaram o debate de questões relativas a um novo arquétipo: o da gestão estratégica, que consiste na comunicação de uma visão estratégica global da empresa para os níveis hierárquicos inferiores, esperando-se que as iniciativas da empresa sejam coerentes com essa orientação geral. Para Hofer e Schendel (1978) a gerência estratégica é um processo de tratar "a dimensão empreendedora da organização, sua renovação e crescimento, usando de estratégias para guiar as operações". Assim, é necessário antecipar mudanças por um tipo de long-term vision, ou ter uma capacidade de resposta às mudanças nos ambientes de negócios (Quintella e Dias, 1997). Para Collins e Porras (1996) as empresas que alcançam o sucesso possuem um "corpo de valores e propósitos" que se mantém fixo, enquanto suas estratégias de negócio se adaptam a um mundo em mudanças. Hickman e Silva (1984) definem visão como sendo "uma jornada do conhecido para o desconhecido, criando o futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanças, sonhos, perigos, e oportunidades correntes". Cabral (1998) define o estilo de visão como parte da crença de que a melhor forma de se predizer o futuro é inventá-lo. O sucesso, individual ou organizacional, depende da habilidade de antecipar o futuro e participar das mudanças por vir. Organizações com uma clara visão de futuro têm maiores chances de garantir vantagens competitivas e liderança de mercado.
Ansoff (1978) abordou a escalada da turbulência do ambiente no século XX, afirmando que as firmas se encontram na incômoda situação em que o tempo disponível se tornou mais curto e o tempo necessário para uma resposta eficaz se tornou mais longo. Ansoff e McDonnell (1984) afirmaram que a potencialidade da administração de uma organização é determinada por cinco fatores que interagem mutuamente: qualificação e mentalidade dos principais administradores; clima e cultura organizacional; estrutura de poder; sistemas e estrutura organizacional; e capacidade da administração geral para o trabalho de gestão. Dessa forma, a administração estratégica é uma abordagem sistemática da gestão de mudanças, que envolve o planejamento das potencialidades, procurando respostas em tempo real mediante a administração de questões estratégicas e gestão da resistência durante a implantação da estratégia. A agressividade estratégica de uma organização está relacionada ao seu potencial de adaptação às mudanças, seja de forma reativa, antecipatória, inovadora ou criativa. O sucesso estratégico é alcançado pela otimização do potencial de desempenho, tendo como uma de suas premissas a necessidade de que a agressividade do comportamento da organização se equipare à turbulência do ambiente. Assim, Ansoff e McDonnell (1984) identificaram cinco níveis de turbulência do ambiente e cinco níveis correspondentes de agressividade estratégica, apresentados no Quadro 1.

Quadro 1: Turbulência Ambiental e Agressividade Estratégica
Nível 1 2 3 4 5
Turbulência Repetitiva Crescente Mutável Descontínua Surpreendente
Agressividade estratégica Estável Baseada em precedentes Reativa
Gradativa
Baseada em experiência Antecipatória
Gradativa
Baseada em extrapolação Empreendedora
Descontínua
Baseada no futuro esperado Criativa
Descontínua
Baseada na criatividade



Na abordagem proposta por Ansoff e McDonnell (1984), o potencial de desempenho é função da capacidade de reação da organização em face da agressividade de sua estratégia. O que se observa dessa abordagem é que o ambiente no qual a organização se insere e a sua capacidade em reagir às turbulências desse ambiente influenciam nas decisões estratégicas. Dessa forma, ambientes com nível de turbulência entre 4 e 5 exigirão por parte da organização uma agressividade estratégica empreendedora e criativa.
Gimenez (1998) assinala que Miles e Snow (1978) produziram uma taxonomia do que chamaram estratégias competitivas, em oposição às estratégias corporativas. Estratégias corporativas dizem respeito às decisões relacionadas ao tipo de negócio no qual a empresa deve atuar, estratégias competitivas relacionam-se à forma como a organização compete em determinado negócio. Gimenez et al. (1998) assinalam que, entre as diversas taxonomias existentes para estratégia, a proposta por Miles e Snow (1978) tem tido ampla aceitação na área de administração estratégica. Miles e Snow (1978) propõem a existência de quatro tipos de estratégias genéricas: defensiva (manter uma linha de produtos ou serviços), prospectiva (inovar produtos ou serviços), analítica (meio termo entre a defensiva e a prospectiva) e reativa (reagir ao ambiente).
Porter (1986) apresenta um modelo para a análise de estratégias competitivas, baseado em cinco dimensões: a ameaça de novos entrantes; o poder de barganha dos fornecedores; a ameaça de produtos e serviços substitutos; o poder de barganha dos clientes; a rivalidade entre os competidores. Nogueira e Moreira (1998) destacam que, segundo Porter (1986), o estrategista deve avaliar cada uma dessas dimensões e traçar um plano de ação que incluirá o posicionamento da empresa, de forma que as suas capacitações forneçam as melhores defesas contra as forças competitivas, permitindo influenciar o equilíbrio dessas forças por meio de movimentos estratégicos, a fim de que melhore a posição competitiva da empresa e antecipe mudanças nos seus fatores subjacentes. Em trabalho mais recente Porter (1996) destaca que a busca de eficiência operacional, embora necessária, não é estratégia. Para o autor a estratégia competitiva significa uma escolha deliberada de um conjunto diferenciado de atividades, em relação aos concorrentes, para a entrega de um produto ou serviço de valor único, o que, em outras palavras, pode ser definido também como o posicionamento estratégico.
Mintzberg (1990) argumenta que a passagem do planejamento estratégico para a gestão estratégica não implicou, necessariamente, alguma mudança radical em termos do pensamento sobre estratégia organizacional. Os teóricos da gestão estratégica acreditam ser possível posicionar-se de maneira ótima num ambiente de alta turbulência; no entanto Mintzberg (1990) classificou essa visão como a "falácia da previsibilidade". Para ele, a literatura característica dessa corrente, que é vastíssima, adota um enfoque essencialmente prescritivo (Porter, Ansoff, Hofer e Schendel, Miles e Snow etc.). O que ocorreu, em verdade, foi a incorporação do planejamento estratégico à gestão estratégica, como um de seus componentes ou ferramentas, deixando o primeiro de ser o elemento principal do processo, ou a sua matriz. Mintzberg (1994) aponta dois outros problemas: o destacamento (separação entre formulação e implementação, ou entre pensar e fazer) e a formalização (rotinas do planejamento).
Assim, Mintzberg e Waters (1985) definem as estratégias emergentes, em contraposição às estratégias deliberadas, como sendo aquelas estratégias formadas (que emergem) na organização, na ausência de uma intenção prévia. Mintzberg e Waters (1985) concluem que é possível que um processo de formulação de estratégia altamente deliberado, ou seja, planejado em detalhes, vá desviar a organização de atividades prospectivas, enquanto que as estratégias emergentes não.
Na direção das estratégias emergentes de Mintzberg e Waters (1985), pode ser identificada uma abordagem na literatura produzida sobre estratégia: é a que trata de estratégias processuais, em que a estratégia é processo de aprendizagem, ou padrão de evolução, ao invés de plano formal, ligado a um ambiente de mudanças incrementais. Nessa abordagem, estratégia é um caminho que envolve modificações, sincronicidade, e flexibilidade, incorporando temas como o aprendizado organizacional e o desenvolvimento de competências essenciais (Lauriol, 1996). Esse enfoque, menos prescritivo e essencialmente descritivo, entende a estratégia como caminho em construção, calcado no aprendizado e que contempla diversos atores estratégicos.
A estratégia tateante, descrita nos trabalhos de Avenier (1996, 1997), guarda pontos de semelhança com as estratégias emergentes de Mintzberg e Waters (1985), uma vez que se baseia num padrão evolutivo de ações, flexível e sujeito a alterações ao longo do tempo. Para Avenier (1997) a estratégia tateante é caracterizada pela possibilidade de múltiplas idas e vindas entre a visão estratégica (visão de futuro que se deseja construir em algum nível) e as ações estratégicas (ações de mudança concebidas em relação a uma determinada visão estratégica). Percebe-se que, segundo a prática da estratégia tateante, uma ação estratégica não deixa de apresentar caráter intencional; entretanto há flexibilidade para que novos elementos sejam considerados ao longo do percurso, o que demostra a inclusão da noção de aprendizado (Fischer e Guanais, 1998).
Na abordagem da estratégia tateante existe a possibilidade do diálogo entre as ações locais e as visões globais. Ou seja, numa estratégia tateante há espaço para que iniciativas de sucesso localizadas possam ser objeto de reflexão, a fim de que se tornem base para as futuras intenções de sucesso de toda a organização. A estratégia tateante leva em consideração o aprendizado ao longo do percurso, o que caracteriza uma visão de mundo construtivista. Enquanto a estrutura rígida do planejamento estratégico parte de objetivos estabelecidos inicialmente a fim de conciliar o ambiente interno e externo da organização, as estruturas flexíveis de uma estratégia tateante permitem que iniciativas de sucesso locais possam vir a ser difundidas de tal modo que se tornem o padrão de ação de toda a organização. Alguns exemplos de disposições organizacionais favorecem a aplicação de uma estratégia tateante, com ênfase na criação de espaços de debate intra-unidades, interunidades e interníveis, a fim de que ações estratégicas locais possam tornar-se mais facilmente visões estratégicas globais. A atividade de planejamento estratégico, por exemplo, pode ser um grande espaço de debate, desde que na sua elaboração haja envolvimento maior dos membros da organização. A implantação de um sistema de informação organizacional também pode favorecer o processo de formação de estratégias, permitindo a difusão das iniciativas por toda a organização, possibilitando a comunicação dos sucessos de uma unidade para outra, ou de uma unidade para a alta gerência (Avenier, 1997).
Cabral (1998) ressalva que a maioria dos enfoques do pensamento administrativo ainda tende a privilegiar os processos analíticos, racionais e estruturados; no entanto vários autores têm destacado a necessidade de dar importância a insights, criatividade, aprendizagem, inovação, e de habilidades relacionadas às pessoas (Peters e Waterman, 1982).
Assim, percebe-se que as idéias apresentadas nos trabalhos de Avenier (1996, 1997) estão em sintonia com os estudos sobre organizações aprendizes. Para Senge (1990) organizações de aprendizagem são aquelas nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, cuja aspiração coletiva é libertada e cujas pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo. Argyris e Schon (1993) argumentam que toda a ação deliberada tem base cognitiva, que ela reflete normas, estratégias e considerações ou modelos do mundo que reclamam por uma validação geral. Como conseqüência, o aprendizado humano precisa ser entendido como a construção, teste e reestruturação de certo tipo de conhecimento. A ação e o aprendizado humano podem ser colocados no contexto maior do conhecimento. Muitos dos termos aplicados para indivíduos são usados por Argyris e Schon (1993) em metáforas da organização. Fala-se sobre ação e comportamento organizacional, inteligência e memória organizacional, que as organizações aprendem ou falham no aprendizado etc.
A habilidade da organização em permanecer estável em um contexto de mudanças denota um tipo de aprendizado, chamado por Argyris e Schon (1993) de aprendizado de circuito simples. Existe um malha de realimentação que conecta os resultados detectados pela ação da estratégia organizacional e pelas modificações de suposições, com o intuito de manter o desempenho organizacional dentro dos limites da faixa definida pelas normas organizacionais. Chama-se aprendizagem por circuito duplo aquelas espécies de indagações organizacionais que resolvem as incompatibilidades das normas da organização, estabelecendo novas prioridades e pesos, ou reestruturando as normas juntamente com as hipóteses e estratégias associadas.
Mas é importante não se perder de vista o ciclo do aprendizado organizacional como um processo dialético, pois novas condições propícias a erros podem emergir como resultado do aprendizado. O objetivo da organização é manter a estabilidade para alcançar a sobrevivência. Nas organizações, o requisito do aprendizado e das mudanças em circuito duplo é de especial importância, pois o ambiente externo tende a ser dinâmico e o ambiente interno é basicamente instável; no entanto o aprendizado em circuito duplo provoca indagações sobre as normas instituídas, o que pode resultar em alguns riscos.
O caminho do aprendizado pode ser facilitado pelo desenvolvimento de estruturas apropriadas para a aprendizagem e de modos para o conhecimento organizacional. Existem importantes interações do sistema de aprendizado com a estrutura organizacional. Entenda-se por estrutura não apenas os padrões de regras implícitas em um sistema organizacional de tarefas, mas também os padrões e o fluxo da informação que o sistema de tarefas envolve e é alimentado. A intervenção estrutural não é suficiente para permitir o aprendizado organizacional, mas a estrutura pode impedir ou facilitar esse processo.
Em organizações de grande escala, cujas tarefas envolvem um alto grau de variedades, incertezas e complexidades, existem inevitáveis requisitos para o gerenciamento descentralizado; no entanto, alguns cuidados devem ser tomados pela administração central, para evitar que sejam criadas incongruências, como, por exemplo, o estabelecimento de padrões de desempenho e de reconhecimento que gerem conflitos de interesse, impedindo o trabalho em conjunto e as contribuições entre as unidades de uma mesma organização. Assim, um campo de pesquisa apropriado é o desenvolvimento de sistemas de informações que permitam compatibilizar o processo de aprendizado organizacional e a definição da estrutura da memória da organização (Argyris e Schon, 1993).
Morgan (1995) identifica algumas dificuldades para as organizações aprendizes. Existe um perigo de não se levar em conta conflitos entre os requisitos da aprendizagem e construção da organização aprendiz, por um lado, e das realidades de poder, por outro. Qualquer movimento para fora da burocracia tem maiores implicações para a distribuição de poder, uma vez que a autonomia devotada à organização aprendiz mina essa estrutura. Além disso, o processo de aprendizagem requer um grau de abertura que é estranho às maneiras tradicionais de administração. Outra limitação é que qualquer movimento no sentido da organização aprendiz é acompanhado por mudanças de atitudes e valores, sendo que as realidades do poder podem ser reforçadas pela inércia que vem das suposições e crenças existentes. Acrescenta-se aqui o fato de que não existe uma forma de se indicar o tempo necessário para que uma organização se transforme em organização aprendiz; as ferramentas para a transformação não são pragmáticas. Existem apenas recomendações, como encorajar abertura e flexibilidade, aceitar incertezas e erros, incentivar discussão dos problemas sob diferentes pontos de vista, dirigir esforços para a investigação, criar estruturas e processos organizacionais favoráveis à aprendizagem como descentralização, criação de estruturas matriciais etc.
No referencial sobre estratégia, destaca-se também as abordagens de Prahalad e Hamel (1990). Os autores afirmam que muitas companhias estão despendendo grande quantidade de energia simplesmente para reproduzir as vantagens de qualidade e custo apresentadas por seus concorrentes globais. A partir de conceitos como segmentação, cadeia de valores, comparação com o concorrente, grupos estratégicos, barreiras à mobilidade, muitos empresários tornaram-se cada vez melhores em elaborar mapas da indústria, enquanto seus concorrentes têm reorganizado continentes inteiros. Hamel (1996) afirma que em sua vasta maioria as companhias vêem o planejamento estratégico como um ritual tendendo a ser reducionista, baseado em regras e heurísticas simples, assumindo o futuro como uma projeção do presente. A meta estratégica não é achar um nicho de mercado, mas sim criar um novo espaço, que não se encontra no mapa, adequado às forças da companhia. Prahalad e Hamel (1990) afirmam que as estratégias devem ser focalizadas nas competências essenciais da organização (core competences), procurando aprimorar o que a organização efetivamente sabe fazer. Uma competência essencial deve ser de difícil imitação e formar uma complexa harmonização das tecnologias e habilidades de produção, fazendo uso até mesmo de alianças. Na sua noção de estratégia como um intento, Hamel e Prahalad (1989) defendem o estabelecimento de um objetivo estratégico, afirmando que as companhias que chegaram à liderança global começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades, criando uma obsessão de vencer em todos os níveis da organização. Os autores afirmam ainda que a estratégia precisa ser vista de forma revolucionária, argumentando que não existe forma padronizada de se fazer isso, embora alguns princípios possam ser aplicados, como a democratização do processo de formação da estratégia, bem como a ampliação e aprofundamento desse processo, para garantir diversidade de perspectiva e ao mesmo tempo unidade de proposta, entre outros.

Metodologia adotada

Moraes (1995) realizou pesquisa em que busca descrever os processos de elaboração estratégica do BACEN e da Unidade Regional do Banco Central em Belo Horizonte, MG (DEBHO). Entre as características estudadas pelo autor, destaca-se aqui a questão da proatividade. Em seu trabalho exploratório Moraes (1995) investigou a seguinte hipótese:
Os processos de elaboração estratégica do BACEN [e da DEBHO] têm sido suficientemente efetivos para permitir que a organização responda ao ritmo das mudanças ambientais, conforme percepção do corpo funcional da Unidade Regional em Belo Horizonte.
A hipótese acima foi rejeitada na pesquisa de Moraes (1995), que utilizou formulário com as afirmativas abaixo (Q1_1 a Q1_4), apresentadas aos funcionários da DEBHO, utilizando a seguinte referência: CT= Concordo totalmente; C= Concordo; N= Não concordo nem discordo; D= Discordo; DT= Discordo totalmente. As avaliações de cada afirmativa foram convertidas em pontos (em uma escala de 1 a 5(1)), com dados obtidos entre funcionários que ocupavam ou não cargo gerencial, e foi computado um score, calculado da seguinte forma:
Score = (Q1_1+Q1_2+Q1_3+Q1_4)/4
Q1_1. O planejamento estratégico realizado pelo BACEN tem sido suficiente para a organização se preparar para as mudanças no ambiente e não correr riscos de ser atropelada por elas.
Q1_2. O planejamento realizado pela DEBHO tem sido suficiente para a unidade se preparar para as mudanças no ambiente e não correr riscos de ser atropelada por elas.
Q1_3. Na área específica em que atuo, o BACEN está preparado para mudanças futuras na realidade brasileira e mundial.
Q1_4. As decisões centrais são tomadas em função das demandas imediatistas do Governo e da sociedade e, com isso, estamos sempre apagando incêndio.
Como os resultados da pesquisa de Moraes (1995) tiveram de se restringir a um único processo de planejamento estratégico, não foi possível analisar se a experiência, ao longo do tempo, de outros processos de planejamento estratégico, levaria a uma mudança de avaliação dos funcionários da DEBHO quanto à proatividade e ao processo de elaboração estratégica do banco. Assim, com este trabalho, procurou-se investigar essa possível mudança de avaliação; as afirmativas acima foram reapresentadas, em dezembro de 1998, ao corpo gerencial da Unidade Regional do BACEN em Belo Horizonte. Com isso, espera-se responder à seguinte pergunta:
O exercício, ao longo do tempo, do processo de planejamento estratégico no Banco Central do Brasil tem sido suficiente para tornar a organização mais proativa?
Dessa forma, pretende-se comparar os resultados dos dois formulários aplicados em diferentes instantes de tempo, sendo que o primeiro após o Planejamento Estratégico I(2) (1991), na pesquisa de Moraes (1995); o segundo, em dezembro de 1998 (aplicado para realização deste trabalho), após o Encontro Estratégico de abril de 1998, que foi desdobrado no Planejamento Estratégico II.
As ações do planejamento estratégico não obedeceram a uma rotina de continuidade. Após o Encontro de Administração Estratégica de novembro de 1991, as várias ações se desdobraram até 1995 com o acompanhamento dos planos operacionais das diversas unidades do banco. Os anos de 1996 e 1997 experimentaram uma paralisação das atividades de planejamento estratégico (o que não significou que as unidades fossem impedidas de realizar atividades de planejamento), tendo em vista que a organização desenvolveu projeto conhecido internamente como modernização organizacional, contando com consultoria externa e envolvimento de todas as unidades da instituição, tendo como um dos objetivos uma nova estrutura para o banco. O fato de haver um intervalo de tempo relativamente longo entre os planejamentos estratégicos do BACEN é um fator que pode influenciar a avaliação dos entrevistados.
Como se afirmou anteriormente, em abril de 1998 a organização realizou encontro estratégico, que resultou no desdobramento do Planejamento Estratégico II. Como os desdobramentos do processo ainda não haviam chegado ao nível operacional, na realização deste trabalho, a grande parte dos servidores envolvidos, até então, eram aqueles com funções gerenciais. Dessa forma, os questionários foram entregues apenas a esses funcionários. Uma vez que os dados apresentados por Moraes (1995) foram produzidos por gerentes e não gerentes, a análise comparativa pôde ser realizada. Dessa forma, os dados comparativos de ambos os formulários foram utilizados para investigar a seguinte hipótese:
Houve uma mudança positiva de avaliação do score proatividade, relacionado ao Planejamento Estratégico I, por parte dos servidores que ocupam funções gerenciais na DEBHO, após a realização do Planejamento Estratégico II.
O formulário foi aplicado também à Unidade Regional do Banco Central em Salvador, BA (DESAL), permitindo, além de uma análise de corte vertical no tempo (comparação das respostas da DEBHO em momentos distintos), uma análise de corte horizontal na organização (comparação das respostas de duas unidades descentralizadas distintas, DEBHO e DESAL), para verificar a existência de possível viés de análise que poderia vir a ser atribuído à DEBHO.
Uma vez que as respostas aos quesitos relativos à proatividade guardam relação com a importância que cada entrevistado atribui ao planejamento estratégico, procurou-se investigar também essa questão, apenas com o objetivo de complementar a análise, sem discuti-la profundamente, tendo em vista que o escopo desta pesquisa foi avaliar a proatividade e não a importância do planejamento. Assim, foi usado o formulário abaixo, utilizado por Moraes (1995) e reaplicado nesta pesquisa com pequenas adaptações, preservando a escala de avaliação apresentada pelo autor, para evitar problemas de comparação dos resultados passados e atuais:
"Favor avaliar a importância de cada item abaixo, em termos de referência/impacto no trabalho propriamente dito e na gestão da instituição, em uma escala de 1 (menor importância) a 6 (maior importância):
Q2_1. Missão do BACEN.
Q2_2. Objetivos estratégicos do BACEN.
Q2_3. Planejamento Estratégico do BACEN, realizado pela reunião da Diretoria em 3/4/98.
Q2_4. Planejamento Tático realizado pelos Departamentos Centrais e pelas Unidades Regionais em 1998.
Q2_5. Atividades de planejamento desenvolvidas pela unidade regional em geral".
Para realizar esta pesquisa foram distribuídos por meio de correio eletrônico, em dezembro de 1998, 34 questionários para os funcionários que ocupam funções gerenciais na DEBHO, e foram recebidas 16 respostas, o que representa cerca de 47% da população gerencial da DEBHO. Para a DESAL foram distribuídos 25 questionários, sendo obtidas 18 respostas, ou 72% do universo gerencial da DESAL. As amostras foram consideradas representativas, uma vez que Moraes (1995) obteve um índice de resposta de 52,1% do total de servidores da unidade regional.



Análise dos resultados

No Quadro 2 encontram-se os resultados das avaliações relativas à proatividade. Na primeira linha (DEBHO_1) estão os resultados encontrados por Moraes (1995) nas suas entrevistas do Planejamento Estratégico I, na Unidade Regional do Banco Central em Belo Horizonte. Na segunda linha (DEBHO_2) estão os resultados relativos ao Planejamento Estratégico II da DEBHO, e na última linha (DESAL) estão os resultados encontrados para o Planejamento Estratégico II da Unidade Regional do Banco Central em Salvador.

Quadro 2: Avaliações ás Afirmativas de Proatividade
P.E/Afirmativa Q1_1 Q1_2 Q1_3 Q1_4 Score
DEBHO_1
(Ano de 1995) 2,32 2,96 2,46 2,24 2,50
(0,49)
DEBHO_2
(em dez/1998) 2,44
(1,03) 3,00
(1,15) 2,38
(0,89) 1,81
(0,66) 2,41
(0,58)
DESAL
(em dez/1998 3,17
(1,15) 3,17
(1,25) 3,11
(1,32) 1,61
(0,78) 2,77
(0,85)
Obs: Os números entre parênteses são os erros padrões amostrais.

Relativamente às afirmativas sobre proatividade Q1_1 e Q1_3, percebe-se que as médias associadas aos desvios padrões revelam que praticamente não houve mudança significativa de avaliação dos funcionários da DEBHO ao longo do tempo, sendo que há uma tendência à discordância quanto às afirmativas, por parte dos gerentes da DEBHO. Vale destacar que no período entre os dois processos de planejamento estratégico o BACEN passou por uma série de mudanças, inclusive no seu quadro de pessoal; mas mesmo com uma alteração de parte do quadro gerencial e com as turbulências e ocorrências no período, não houve modificação significativa da avaliação dos gerentes quanto às duas afirmativas. A DESAL avaliou os dois itens de forma neutra, não se distanciando muito da avaliação da DEBHO, num nível de confiança de 95%, bicaudal, para testes de hipótese de comparação das médias dos valores atribuídos às questões pelas duas unidades regionais com estatística t=1,89 para Q1_1 e estatística t=1,85 para Q1_3.
Com relação à afirmativa sobre proatividade Q1_2, percebe-se uma neutralidade das respostas (média próxima a 3), confirmando a própria avaliação da DEBHO ao longo do tempo (DEBHO_1 e DEBHO_2), e a ratificação dessa avaliação pelos funcionários da DESAL.
A análise das respostas à afirmativa Q1_4 constata que ambas as unidades possuem a avaliação de que o Banco Central do Brasil age em resposta às demandas imediatistas do Governo e da sociedade. Vale lembrar que as notas foram atribuídas a esse item de forma inversa daquela dos demais. Assim, quanto menor o valor observado, maior a concordância com o item.
A coluna score do Quadro 2 consolida as avaliações relativas à questão da proatividade. Dessa forma, rejeita-se a hipótese anteriormente levantada, pois se observa que não houve mudança significativa da avaliação dos funcionários da DEBHO, relativamente ao item, mantendo-se uma posição entre discordância e neutralidade. Isso permite concluir que em resposta à pergunta levantada neste trabalho, apresentada anteriormente, pode-se afirmar que, conforme a avaliação dos funcionários que ocupam funções gerenciais na DEBHO, não existe concordância de que o exercício, ao longo do tempo, do planejamento estratégico é suficiente para tornar a organização mais proativa. A avaliação ficou entre uma posição de neutralidade e uma posição de discordância. Além disso, os resultados do corte horizontal na organização (avaliação da DESAL) ratificam os valores absolutos da avaliação da DEBHO. Isso indica que, aparentemente, não existe um viés de análise da Unidade Regional em Belo Horizonte, em relação ao valor absoluto desses scores.
Finalmente, o Quadro 3 apresenta a consolidação das respostas às questões relativas à importância atribuída ao planejamento estratégico. Embora os resultados anteriores indiquem uma posição entre neutralidade e discordância de que o planejamento estratégico seja visto como suficiente para que a organização seja mais proativa, o Quadro 3 revela que ele é visto pelo corpo gerencial das duas unidades regionais do BACEN como ferramenta importante para a instituição (um score médio em torno de 4,5, em uma escala de 1 a 6).

Quadro 3: Importância do Planejamento Estratégico
P.E./Questão Q2_1 Q2_2 Q2_3 Q2_4 Q2_5 Score
DEBHO_1 4,63 4,85 3,68 3,62 4,96 4,35
DEBHO_2 4,69
(1,58) 4,81
(1,22) 4,56
(1,26) 4,88
(1,20) 4,44
(1,55) 4,68
(1,16)
DESAL 5,11
(1,18) 4,56
(1,20) 4,06
(1,21) 4,00
(1,28) 3,94
(1,80) 4,33
(1,12)
Obs: Os números entre parênteses são os erros padrões amostrais.

Na resposta aberta de um dos entrevistados, que encaminhou comentários adicionais aos formulários, por iniciativa própria, pode-se observar como os resultados encontrados por esta pesquisa estão de acordo com sua avaliação quanto à proatividade e importância.
"O planejamento estratégico tem ajudado muito ao banco como instituição, apesar de entender que não tem sido suficiente ou talvez não esteja acontecendo como deveria ser, num nível de profundidade e abrangência maiores. Penso que a parte de prospecção (pensar o futuro) deveria ser mais explorada, ou seja, como deve ser o Banco Central do Brasil amanhã, daqui a um ano, dois anos, dez anos. Como a sociedade brasileira quer o nosso Banco Central (aí entendida a sociedade como os vários segmentos que têm representação, além dos poderes da República). Principalmente, como o BACEN vai ter sua presença nas áreas geográficas do país, como será a atuação dessa representação etc".
É importante que se façam algumas considerações antes de iniciar uma análise mais detalhada dos resultados. O BACEN passou por algumas modificações internas ao longo dos últimos anos, dentre elas a mudança do regime jurídico dos servidores, grande número de aposentadorias, alterações de estrutura organizacional etc. Aliado a isso, o ambiente externo é muito turbulento, sendo que a instituição é demandada constantemente a se envolver em ações governamentais ligadas à política monetária e cambial, além de outras demandas como o PROER, reestruturação da dívida externa etc. Como se afirma na introdução, as unidades do banco são divididas em departamentos centrais e unidades regionais. As primeiras são responsáveis pela formulação de normas, elaboração de diretrizes e acompanhamento das atividades de execução que são realizadas nas unidades regionais. Sem dúvida, a turbulência do ambiente externo exerce efeitos mais intensos nos departamentos centrais do que nas unidades regionais; mesmo assim, essa turbulência permeia toda a organização. O processo de planejamento estratégico envolve tanto os departamentos como as unidades regionais, sendo que essas últimas atuam diretamente no sistema financeiro, tendo em vista suas atribuições de execução das tarefas descentralizadas, agindo como um elemento de percepção do funcionamento desse sistema. Vale destacar também que o BACEN é uma autarquia vinculada ao Ministério da Fazenda, sendo que sua atuação não é autônoma. Essa falta de autonomia deve ser levada em consideração, quando se analisa a resposta à questão Q1_4.
O Planejamento Estratégico II do Banco Central do Brasil foi realizado a partir da definição, pela diretoria da instituição, da sua missão, dos seus macroprocessos, vistos como grandes atividades fins do banco, dos seus objetivos estratégicos e de suas diretrizes. Além disso, foram levantados itens a serem contemplados na definição das metas e dos projetos das unidades. A partir dos resultados do encontro estratégico, tiveram início os chamados encontros táticos, contemplando as unidades do banco (centrais e regionais), contando com a participação do corpo gerencial. Os encontros estratégico e táticos foram feitos levando em consideração o modelo SWOT, onde foram levantadas as forças e fraquezas da organização, bem como as oportunidades e ameaças.
Percebe-se que o enfoque do Banco Central do Brasil privilegiou um processo analítico, racional e estruturado, o que, aliás, conforme observou Cabral (1998), ainda é o enfoque mais utilizado pelas organizações; no entanto, retornando à análise ao Quadro 1, poder-se-ia indagar qual o nível de turbulência ambiental avaliado para o BACEN. Levando em consideração a dinâmica do setor financeiro, a internacionalização da economia, a entrada de bancos estrangeiros no país, riscos de crises financeiras sistêmicas, percalços na política monetária e cambial, perspectiva de reforma administrativa do Estado com a possível transformação do Banco Central do Brasil em Agência Executiva, lançamento de novos produtos como os derivativos, a utilização da moeda virtual, a formação de blocos econômicos etc., é difícil imaginar uma classificação de turbulência ambiental para o BACEN que não seja no mínimo 4 (turbulência descontínua), o que exigiria por parte da organização um comportamento empreendedor e até mesmo criativo.
A palavra empreender (nível de turbulência 4, do Quadro 1) está associada a ser ativo, arrojado, que se aventura à realização de coisas difíceis, enquanto a palavra antecipar (nível de turbulência 3) está associada a fazer alguma coisa antes do momento próprio. No nível de turbulência 3, a expectativa é de que as mudanças ocorram de forma gradativa e que, assim, haja certo grau de previsibilidade. O prefixo pro tem origem grega e entra na composição dos vocábulos com o sentido de diante, para diante, anteriormente etc. Dessa forma, ser proativo é estar na frente dos acontecimentos, o que é postura importante em ambiente turbulento. Como se viu nos resultados da pesquisa, o planejamento estratégico do Banco Central do Brasil, por si só, não é percebido por seus funcionários como efetivo na construção de uma organização proativa, não obstante se reconheça a sua importância para a organização.
O reconhecimento dessa importância era esperado, uma vez que o planejamento estratégico é relacionado com a palavra estratégia, e essa, por sua vez, conforme observa Quintella (1993), foi interpretada por Ansoff (1965) como algo pertencente à relação entre a empresa e seu meio, sugerindo que esta definição é diferente daquela de uso corrente em que estratégico é usualmente empregado como sinônimo de importante. Acredita-se aqui, que justamente essa idéia de uso corrente é um dos fatores, porém não o único, que faz com que o planejamento estratégico seja visto como algo importante pela organização.

Além disso, o planejamento estratégico é uma forma de a organização estabelecer uma missão, visão, objetivos e metas e desenvolver planos para alcançá-los. Esse processo apresenta como ponto positivo o fato de se tornar um instrumento de visibilidade e comprometimento dentro da organização, podendo ser um grande espaço de debate, desde que na sua elaboração haja envolvimento dos membros da instituição, para evitar a idéia de separação (falácia do destacamento de Mintzberg) entre a formulação e a implementação; mas o seu caráter estritamente racional, formal e analítico, conforme criticam alguns autores, como Mintzberg (1990), pode redundar em perda na capacidade de prospecção. Os resultados desta pesquisa apontam na direção da crítica apresentada por Mintzberg (1990), uma vez que o planejamento estratégico parece não estar contribuindo muito para que a organização seja mais proativa.
A interpretação entre neutralidade e discordância, quanto à suficiência do planejamento estratégico no BACEN para tornar a organização mais proativa, pode estar vinculada, entre outros fatores, a um descontentamento por parte da gerência no atinente aos aspetos formais do processo de planejamento estratégico: ela acredita que esse deveria privilegiar mais a prospecção, fomentando a discussão de como deve ser o BACEN do futuro, o que a sociedade espera de sua atuação etc. Ainda assim, a evolução do pensamento sobre estratégia, apresentada no item 2 deste trabalho, indica que o processo de planejamento estratégico não pode ser visto como a única ferramenta, ou o instrumento mais adequado para o desenvolvimento da estratégia da organização.
Como se viu anteriormente, os autores que percebem que a estratégia é um processo de aprendizagem ao longo do percurso, como Avenier (1997), defendem que a organização precisa criar espaços de debate intraunidades, interunidades e interníveis, a fim de que ações estratégicas locais possam tornar-se mais facilmente visões estratégicas globais. Na verdade, a aprendizagem necessita de um modelo de gestão organizacional que viabilize tal processo. Nesse modelo de gestão, a estabilidade organizacional é alcançada pelo aprendizado em circuito simples, de Argyris e Schon (1993), por uma comparação dos resultados alcançados com aqueles esperados, estabelecidos pelas normas e processos de planejamento, enquanto o aprendizado em circuito duplo resolve as incompatibilidades das normas da organização, instituindo novas prioridades, ou reestruturando as normas juntamente com as hipóteses e estratégias associadas.
Um modelo de gestão voltado para a aprendizagem organizacional necessita de estruturas organizacionais mais flexíveis, descentralizadas, com atividades desenvolvidas em matrizes que envolvam várias unidades. Motta (1997) argumenta que entre as estruturas imaginadas e criadas para satisfazer às necessidades de tecnologia muito complexa, especialização crescente, criatividade e interdependência, a que está difundindo-se rapidamente é a estrutura matricial, isto é, estrutura por projetos sobreposta à estrutura funcional.
Uma ferramenta importante da organização aprendiz é a implantação de um sistema de informação que permita a difusão das iniciativas por toda a organização, possibilitando a comunicação dos sucessos de uma unidade para outra ou de uma unidade para a alta gerência. O objetivo do sistema é fazer com que as iniciativas sejam debatidas, e aquelas consideradas estratégicas venham a emergir da organização.
Charan (1991) discorre sobre as networks, sendo que ainda existe confusão sobre o que elas são e como operam. Em algumas empresas, elas representam uma série de relações externas, uma rede global de alianças e joint ventures. Em outras, as networks significam redes informais entre gerentes ou times variáveis, que trabalham independentemente da hierarquia e burocracia. Outras empresas, ainda, definem networks como novas formas de os executivos dividirem informações, usando sistemas de dados gerenciais, videoconferências e outras ferramentas do tipo.
Dessa forma, um modelo de gestão organizacional deve estar fundamentado em algumas diretrizes, como estas: busca da gestão compartilhada para resolução de problemas comuns; transparência para que todos tomem conhecimento do fluxo de informações da organização e possam participar do processo de aquisição do conhecimento; planejamento como instrumento de viabilização de projetos; atribuição de responsabilidades que não provoque incongruências no processo de aprendizagem, mas sirva como motivador para a consecução dos objetivos; e, finalmente, capacitação contínua do corpo funcional da organização.

Conclusões e Recomendações

O estudo de caso fornece elementos importantes para a discussão de abordagens teóricas no campo da administração, embora essa frase também possa ser construída de forma inversa, ou seja, as abordagens teóricas contribuem na compreensão e análise de casos. Essa dialética fundamenta a evolução do pensamento em administração. Os estudos sobre estratégia apresentam muitas abordagens, e a construção de estratégias empresariais sofre a influência desses trabalhos. O caso do BACEN é um exemplo de aplicação das ferramentas da escola da gestão estratégica.
A investigação de corte temporal (a mesma unidade analisada em dois momentos distintos) e de corte organizacional (duas unidades distintas investigadas no mesmo momento) levou à conclusão de que existe uma posição de neutralidade ou mesmo discordância por parte dos gerentes de duas unidades regionais do BACEN, no sentido de que o planejamento estratégico seja suficiente para tornar a organização mais proativa.
O planejamento estratégico não pode ser visto como elemento único, ou até mesmo como principal elemento, do processo de formulação estratégica. Além disso, criar um planejamento muito complicado, cheio de detalhes, extremamente racional, rígido e estruturado, com separação entre pensamento e ação, pode, na verdade, inibir a atividade de prospecção organizacional e conduzir a perdas de oportunidades.
Um modelo de gestão apropriado pode permitir que as estratégias venham a emergir da organização, possibilitando a transformação de ações estratégicas em visões estratégicas. A construção de um modelo de gestão depende da estrutura organizacional, da cultura e dos jogos de poder na organização. Não se pode vislumbrar a implantação de um modelo organizacional, cujas bases estejam vinculadas às escolas de aprendizagem e formulação estratégica ao longo de um caminho, sem imaginar os conflitos de interesse que poderão surgir na organização (a distribuição do poder) e seus impactos na cultura e na estrutura organizacional. Um modelo de gestão que propicie a emergência da estratégia organizacional precisa estar ancorado, como se disse acima, em diretrizes básicas como o gerenciamento compartilhado, a transparência da informação, o planejamento para viabilização de projetos, a atribuição de responsabilidades, sem criar barreiras à aprendizagem e à capacitação do corpo funcional.











5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base no estudo bibliográfico juntamente com o estudo de caso de planejamento estratégico e proatividade, em duas unidades regionais do Banco Central do Brasil, ficou evidente a evolução desta ultima, passando por períodos em que o conceito era destinado a execução de tarefas, redução de tempo e minimização de custos, sendo assim, acreditava-se, num primeiro momento, que a prosperidade econômica seria alcançada com a maximização da produtividade dos trabalhadores. Passando, a partir do toyotismo, a contar com a cooperação dos trabalhadores como parceiros da empresa, modelo bastante próximo do que vemos atualmente na dinâmica da relação entre empresário/empresas e trabalhadores.
A proatividade foi ganhando o seu espaço nas estratégias dos indivíduos e das empresas, tendo como ponto de partida os conceitos antigos, adequando-se às novas tendências que surgem constantemente no mercado de trabalho do século XXI, tais como: informação, conhecimento, avanços tecnológicos, aumento das expectativas dos consumidores, etc.
Essa nova tendência faz com que o profissional esteja sempre buscando capacitação juntamente com o auxilio de cursos, treinamentos e a interação sobre a atualidade de acordo com as mudanças globais. Com esses recursos o profissional será capaz de se tornar-se uma pessoa proativa, conquistando níveis hierárquicos elevados e consequentemente a sua auto realização profissional de acordo com a sua satisfação pessoal.
Portanto, as empresas buscam profissionais proativos, para que junto com eles possam utilizar o seu capital intelectual no desenvolvimento de estratégias, para torná-la mais competitiva, tendo um diferencial significante para se sobressair perante os seus demais concorrentes. Além da busca desse profissional, é importante que as empresas utilizem o endomarketing, ou seja, treinamento interno para tornar seus funcionários em profissionais capacitados e proativos, capazes de tornar idéias em oportunidade, elevando assim o nível organizacional da empresa.






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